Assessment/Development Center najtrafniejszym narzędziem oceny

Assessment Center (ośrodek oceny, ocena zintegrowana) oraz Development Center (ośrodki rozwoju) są to techniki diagnostyczne oparte o testy i zadania sytuacyjne, których celem jest ocena specyficznych zachowań w sytuacjach zbliżonych do realnych. Ocena ta jest wykonywana w oparciu o wybrane wcześniej i zdefiniowane kompetencje.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu HRstandard.pl

AC jest to metoda, która według specjalistów osiąga najwyższą trafność przy ocenie kompetencji kandydatów do pracy. Pozwala najlepiej przewidzieć, czy dana osoba jest odpowiednia na konkretne stanowisko w firmie. Analogicznym metodologicznie narzędziem jest Development Center (ośrodki rozwoju), które jest stosowane do oceny kompetencji i dopasowania zawodowego pracowników oraz opracowania dla nich ścieżek rozwoju.

Uczestnicy sesji AC/DC są obserwowani i oceniani przez zespół asesorów.
Wnikliwej analizie poddaje się:

  • potencjał pracowników i kandydatów,
  • ich predyspozycje osobowościowe,
  • wiedzę,
  • umiejętności potrzebne do efektywnego funkcjonowania na danym stanowisku.

AC/DC jest stosowane przy:

  • rekrutacji
  • budowaniu ścieżki kariery
  • opracowywaniu indywidualnych ścieżek szkolenia i rozwoju
  • wyszukiwaniu menedżerów o dużym potencjale
  • przesunięciach w strukturze organizacyjnej
  • planowaniu zasobów ludzkich
  • ocenie okresowej.

Kompetencje to: wiedza, umiejętność, uzdolnienie, styl działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa. Kompetencje mierzy się obserwując zachowania uczestników podczas sesji AC/DC. Indykatory, zwane również kotwicami lub wyznacznikami behawioralnymi, są to właśnie zachowania charakterystyczne przy posiadaniu danej kompetencji.

Najważniejszym momentem w przygotowywaniu sesji AC/DC jest wybranie takich kompetencji, które są najważniejsze w wykonywaniu danej pracy. Następnie przygotowuje się indykatory, czyli opisuje, w jakich działaniach, zachowaniach czy postawach dana kompetencja się przejawia. Te same kompetencje mogą być jednak odmiennie rozumiane w różnych organizacjach. Dlatego niezbędne jest tak precyzyjne i przemyślane przygotowanie arkuszy z kompetencjami ocenianymi przez asesorów oraz dopasowanie opisów tych kompetencji do specyfiki danej firmy.

INFORMACJE O AC/DC

Podstawową cechą ośrodków oceny jest to, że są one wielotorowym procesem oceny. Każda taka sesja składa się z wielu różnych ćwiczeń specjalnie dobieranych na potrzeby konkretnego stanowiska i konkretnej firmy. Grupa uczestników bierze udział w różnych ćwiczeniach obserwowanych przez zespół wyszkolonych osób (zwanych asesorami), które oceniają kandydatów pod względem kilku wcześniej określonych zachowań i kompetencji związanych z pracą. Decyzje podejmuje się sumując oceny przyznane danej osobie przez asesorów. Niektóre zadania mogą być wykonywane indywidualnie przez każdego uczestnika. W AC/DC można także korzystać z testów osobowości zawodowej. W skład sesji Assessment Center może też wchodzić rozmowa kwalifikacyjna. Jednak trzon stanowią ćwiczenia symulacyjne.

Przykłady ćwiczeń w ośrodkach oceny (uwzględnia się zarówno ćwiczenia indywidualne jak i grupowe).

  • Papiery na biurku (sprawy do załatwienia). To ćwiczenie symuluje obowiązki menedżera. Jeśli jest to możliwe, stosuje się materiały realne, takie jak notatki, listy, raporty itd. Zadaniem uczestników jest wejście w rolę menedżera i załatwienie wszystkich spraw. W krótkim czasie i pod presją muszą zdecydować, jakie podjęliby działania. Zwykle w późniejszym czasie uzasadniają swoje decyzje.
  • Pisemna analiza przypadku. W tym ćwiczeniu osoba oceniana analizuje materiał przedstawiający jakiś problem organizacyjny. Musi ona np. przeanalizować dużą ilość informacji finansowych i na ich podstawie sformułować swoje wnioski.
  • Poszukiwanie faktów. Kandydat uzyskuje niewielką ilość informacji na temat jakiegoś problemu (np. wadliwego produktu itd.). Następnie ma okazję uzyskać dodatkowe informacje zadając pytania zespołowi ekspertów. W końcu musi on zaproponować swoje zalecenia dotyczące rozwiązania problemu.
  • Wystąpienie. Kandydaci występują z formalną prezentacją na jakiś temat. Zdarza się, że tematem tym jest materiał związany z innym ćwiczeniem. Zwykle po prezentacji osoby oceniające zadają każdemu kandydatowi trudne pytania.
  • Odgrywanie roli. W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia sam na sam z osobą odgrywającą rolę współpracownika, zdolnego, ale niezadowolonego podwładnego, klienta, rozgniewanego nabywcy itp. i próbuje rozwiązać problem. Zasadą jest, że ta sama rola jest odgrywana wobec każdego kandydata.
  • Grupowa dyskusja. W tym ćwiczeniu kilku kandydatów proszonych jest o rozwiązanie określonego zadania. Na przykład mają uzgodnić strategię sprzedaży. Dyskusja grupowa może mieć charakter rywalizacyjny lub kooperacyjny.

Historia ośrodków Oceny
Pierwsze ośrodki oceny skonstruowano dla potrzeb wojska. Po pierwszej wojnie światowej Niemcy zdecydowali się zmodyfikować swój system selekcji oficerów. W tym nowym systemie w ciągu trzech dni oficerowie wypełniali testy psychologiczne oraz uczestniczyli w różnych ćwiczeniach. Oficerowie byli oceniani przez psychologów, lekarzy, innych oficerów. Celem było m.in. ocenienie predyspozycji przywódczych.

Po zapoznaniu się z niemieckim programem, British War Office Selection Boards (Zespoły Selekcji w Brytyjskim Ministerstwie Spraw Wojskowych) również zaczęły wykorzystywać AC do selekcji oficerów podczas drugiej wojny światowej. Oprócz wywiadów psychiatrycznych i serii testów psychologicznych, oficerowie brali udział w wielu realistycznych grupowych i indywidualnych symulacjach. Zespół osób oceniających, składający się z psychologów i psychiatrów, oceniał cechy przywódcze.

Kolejnym krokiem na drodze rozwoju ośrodków oceny były Harvard Psychological Clinic Study (Harwardzkie Psychologiczne Badania Kliniczne) zaproponowane przez Henry’ego Murraya.

W czasie drugiej wojny światowej zaczęto stosować ośrodki oceny w Stanach Zjednoczonych. W szczególności Office of Strategic Services (O.S.S.) próbowało usprawnić selekcję agentów wywiadu.

W 1945 roku British Civil Service Commision (Komisja Brytyjskiej Służby Państwowej) po raz pierwszy zastosowała technikę AC do celów cywilnych. W Stanach Zjednoczonych American Telegraph & Telecom Company (AT&T) była pierwszą firmą, która wykorzystała AC na dużą skalę. Psychologowie dokonywali szacunków oceniających każdego kandydata w dwudziestu pięciu wymiarach. AC skonstruowany przez AT&T przez wiele lat służył jako jedyny model i zrodził setki ośrodków oceny w Stanach Zjednoczonych oraz za granicą.

W 1958 roku AC przeprowadzono w Michigan Bell Personnel Assessment Program. Wówczas po raz pierwszy wykorzystano AC w przemyśle. Zamiast psychologów program obsługiwali menedżerowie pracujący w firmie. Poza tym przeprowadzono dokładną analizę pracy w celu określenia wymiarów, wystandaryzowano proces szacowania oraz uzgadniania stanowisk przez sędziów, usunięto testy motywacji i osobowości oraz dołączono intensywny trening dla osób oceniających.

W latach sześćdziesiątych XX w. ośrodki oceny rozprzestrzeniały się bardzo powoli, gdyż wykorzystywało je niewiele dużych firm. Były to np. IBM, Sears, Standard Oil, General Electric and Penny. Prawdziwa ekspansja ośrodków oceny rozpoczęła się dopiero w latach siedemdziesiątych. U schyłku dekady ich programy posiadało już ponad tysiąc przedsiębiorstw.

Do końca lat siedemdziesiątych metoda AC zyskał popularność także zagranicą. Nowe kierunki rozwojowe związane były z tym, że AC zaczęto coraz częściej stosować nie tylko do selekcji, ale również do celów rozwojowych, takich jak wczesna identyfikacja potencjału, rozwój lub trening w zakresie zarządzania itp. W tym czasie przy pomocy ośrodków oceny badano już nie tylko menedżerów, dyrektorów i profesjonalistów, ale także studentów, sprzedawców, wojskowych, pracowników socjalnych, urzędników i robotników.

Ośrodki oceny są dość popularne w dużych organizacjach w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Holandii, Belgii, Danii, Niemczech, ale wydaje się, że nie zrobiły one aż tak dużej kariery w krajach Europy Południowej, takich jak Francja, Hiszpania i Włochy. W Europie Wschodniej nie są one jeszcze bardzo popularne, choć ich użycie ciągle rośnie. Jedną z głównych przyczyn dużej popularności tej metody w USA (poza jej wysoką trafnością) jest to, że pomimo pewnych dowodów na istnienie niewielkiego uprzedzenia związanego z płcią i rasą, większość badań świadczy, żemetoda AC jest bezstronna i nikogo nie dyskryminuje.

Kolejną dużą zaletą AC jest to, że badania świadczą o wysokim stopniu akceptacji ośrodków oceny zarówno przez osoby uzyskujące w nich wysokie jak i niskie wyniki. Uczestnicy oceniają pozytywnie doświadczenie samej oceny. Najwyraźniej kandydaci reagują pozytywnie na ośrodki oceny, ponieważ zawierają one próbki pracy oraz symulację. W badaniach stwierdzono, że powiązanie ćwiczeń z przyszłą pracą jest najważniejszą determinantą pozytywnych reakcji na techniki oparte na symulacji.

Podsumowując: AC/DC są najtrafniejszą metodą oceny kompetencji. Warunkiem ich skuteczności jest to, że sesje AC/DC muszą być przeprowadzane przez doświadczonych asesorów oraz w oparciu o dobrze dobrany zestaw kompetencji, czyli takich, które są najważniejsze w danej pracy. Choć metoda AC/DC jest dość droga i czasochłonna, jej niezwykle wysoka trafność prognostyczna rekompensuje te koszty z nawiązką. Zwłaszcza przy rekrutacji lub planowaniu ścieżki rozwoju dla menedżerów warto skorzystać z tej metody.

Bibliografia:

  1. Jacek Wieczorek, Zatrudnianie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center, Development Center, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z  o.o., Gdańsk 2010
  2. Robert Wood, Tim Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach,Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
  3. Tomasz Witkowski (red.), Nowoczesne metody doboru personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998

 

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu HRstandard.pl

Co różni wybitnych od przeciętnych rekruterów?

Rekrutacją zajmują się w Polsce tysiące ludzi – zarówno w agencjach jak i pracując w działach HR. Jest dostępnych wiele studiów podyplomowych i kursów poświęconych Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi (w tym rekrutacji). Internet pełen jest porad zarówno dla osób prowadzących rekrutację, jak i dla kandydatów. Czemu więc tak wielu kandydatów źle wspomina rozmowy rekrutacyjne? Czemu klienci bywają niezadowoleni z rekrutacji powierzonej swoim współpracownikom z działów personalnych lub agencji rekrutacyjnej? Czym wyróżnia się rekruter, którego kandydaci wspominają z sympatią, zaś klienci chcą, aby to właśnie on osobiście prowadził ich projekt?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu klubrekrutera.pl


Pamiętaj, jak jest po drugiej stronie

Wiele razy zmieniałam pracę i jako kandydat brałam udział w dziesiątkach rozmów kwalifikacyjnych. Niestety nie wszystkich rekruterów wspominam z przyjemnością. Nie chodzi tylko o sytuacje, kiedy rekruter czytał moje CV dopiero w trakcie rozmowy (co oznacza, że w ogóle nie przygotował się do tego interview). Jeszcze mniej profesjonalne były rekrutacje, gdy rekruter był opryskliwy, traktował mnie z góry lub wprost stwierdzał, że źle pokierowałam swoją karierą, podważał moje kompetencje czy krytykował moje opinie. Ja jestem człowiekiem „wewnątrzsterownym” oraz znającym swoje mocne i słabe strony, więc takie potraktowanie nie jest w stanie zniszczyć mojego poczucia własnej wartości ani wpędzić w depresję. Jednak, jeśli w taki sposób zostanie potraktowany kandydat, który jest niepewny siebie, ma kompleksy albo po prostu jest już zdołowany długim szukaniem pracy, rekruter może mu zrobić wielką krzywdę i wpędzić go w jeszcze większe problemy oraz poczucie, że jest beznadziejny.

Rekruter nie ma prawa odreagowywać na kandydacie swoich frustracji ani wpędzać go w kompleksy. Nawet, jeśli podczas interview okazuje się, że kandydat zupełnie nie nadaje się do danej pracy, rekruter powinien traktować go z szacunkiem, a nie ignorancją. Po pierwsze tak nakazuje etyka zawodowa. Po drugie jest to w interesie samego rekrutera – o czym najwyraźniej niektórzy zapominają… Być może przy kolejnym procesie rekrutacyjnym ten potraktowany „z buta” kandydat okaże się idealny. Czy myślicie, że będzie on chciał jeszcze raz przyjść do was na interview? Ponadto ten kandydat może za jakiś czas szukać agencji rekrutacyjnej, która zrealizuje projekt dla jego firmy. Czy myślicie, że zaoferuje zlecenie (czyli zarobek) headhunterowi, który go źle potraktował? Zdarza się, że rekruterzy – nie ważne czy z agencji czy działu HR – zapominają, że podczas każdej rozmowy kreują wizerunek firmy, w której pracują. Muszą więc nie tylko być profesjonalnie przygotowani do prowadzenia procesów rekrutacji i znać narzędzia, ale także odpowiednio traktować wszystkich kandydatów.

Kiedy prowadzę dla HRowców sesje pokazujące metodę rekrutacyjno – rozwojową Assessment/Development Center, jednym z zadań, jakie mają wykonać, jest krótka autoprezentacja. Jej celem jest nie tylko przełamanie lodów podczas tego warsztatu (ice-breaker) oraz wyjście do analizy kompetencji, ale także postawienie rekruterów w sytuacji kandydatów, którzy są oceniani. Zdarza się, że rekruterzy od dawna nie stali po tej słabszej stronie i zapomnieli już, jak strasznie stresujące jest występowanie przed obcymi ludźmi, jak trudno jest precyzyjnie się wysławiać – pamiętając dodatkowo o zasadach autokreacji i mowie ciała. Rozmowy rekrutacyjne są codziennością dla rekruterów, ale dla kandydatów są to sytuacje rzadkie i bardzo stresujące. Jeśli kandydat od 10 lat pracuje w jednej firmie i jest to jego pierwszy od lat interview, denerwuje się jeszcze bardziej i trudniej mu zachowywać się „normalnie”.

Poświęć czas na „grę wstępną”

Moją misją zawodową jest odkrycie w kandydatach tego, co w nich najlepsze i przeanalizowanie, czy są odpowiednimi ludźmi na stanowisko, na jakie w danym momencie rekrutuję. Podczas rozmowy staram się stworzyć kandydatowi takie warunki, aby zapomniał o stresie i pokazał mi się takim, jakim jest na co dzień. Istnieje niezbyt wiele stanowisk, na których pracownik musi często rozmawiać z obcymi i świetnie przy tym wypadać. Rzecznik prasowy czy handlowiec musi umieć błyskawicznie zdobywać przychylność innych, mieć „refleks słowny” i nawet w stresujących sytuacjach wypadać błyskotliwie. Jednak nie są to kompetencje niezbędne dla księgowej, informatyka czy project managera. Oczywiste jest więc dla mnie to, że pierwszą część rozmowy rekrutacyjnej powinnam poświęcić na stworzenie kandydatowi przyjaznych warunków i pomoc mu w otworzeniu się. Czasem bywa to trudne, wymaga wysokiej inteligencji emocjonalnej, wyczucia i umiejętności dawania kandydatowi wsparcia (zarówno na poziomie werbalnym, jak i mowy ciała). Póki rekruter tego nie zrobi, kandydat nie będzie w stanie w pełni zaprezentować swoich atutów, a więc ocena rekrutera będzie skrzywiona. A przecież celem rekrutera powinno być jak najdokładniejsze odkrycie kompetencji i osobowości kandydata. Dopiero mając taką wiedzę o kandydacie można analizować, czy spełnia on oczekiwania klienta (także tzw. klienta wewnętrznego, czy szefa działu, który zlecił pracownikowi HR swojej firmy przeprowadzenie rekrutacji). Duża część rozmów, w których brałam udział jako kandydat, trwała 15 minut. Czy rekruterzy ci byli tak przenikliwi, że potrafili w ciągu kwadransa „przejrzeć” kandydata?

Nie faworyzuj ekstrawertyków
Faktem jest, że kandydaci o pewnym typie osobowości i kompetencji społecznych lepiej wypadają na rozmowie kwalifikacyjnej. Z natury otwarty na ludzi ekstrawertyk, do tego komunikatywny i pewny siebie łatwo nawiązuje kontakt z rekruterem, szybko i jasno odpowiada na zadawane pytania, a jego mowa ciała jest przyjazna i sprzyja budowaniu relacji. Rozmowa dla obu stron jest naturalna i przyjemna.

Zupełnie inaczej na interview prezentuje się zamknięty w sobie introwertyk, który z natury otwiera się tylko wśród zaufanych, zaprzyjaźnionych ludzi. Dla niego rozmowa kwalifikacyjna jest znacznie trudniejszym przeżyciem niż dla ekstrawertyka. Introwertyk raczej nie będzie „wylewny” w słowach, jego wypowiedzi będą krótkie i rekruter będzie musiał niemal wyciągać z niego informacje oraz zadawać wiele „pytań pomocniczych”. Ale przecież trudności w mówieniu o swoich kompetencjach nie znaczą, że kandydat tych kompetencji nie ma. To, że introwertyczny informatyk nie będzie utrzymywał z rekruterem kontaktu wzrokowego nie znaczy, że on kłamie. Niestety zwłaszcza początkujący rekruterzy, którzy nauczyli się niemal na pamięć podręcznika o mowie ciała, będą nadinterpretowywać gesty kandydata i wyciągać nieuprawnione wnioski z jego komunikatów niewerbalnych. Unikanie kontaktu wzrokowego nie musi świadczyć o kłamstwie (zwłaszcza w przypadku introwertyka), zaś zamknięta pozycja ciała nie musi oznaczać, że kandydat żywi nieprzyjazne uczucia. Po prostu nie każdy jest ekstrawertykiem i lubi nawiązywać nowe kontakty.

Interview z introwertykiem jest dla rekrutera znacznie większym wyzwaniem niż rozmowa z ekstrawertykiem. Rekruter musi wykorzystać różne metody dotarcia do kandydata i otworzenia go. Ale uśmiech introwertyka pod koniec rozmowy jest najlepszą nagrodą 🙂

Bądź świadomy własnych uprzedzeń i sympatii
O błędach percepcji napisano już tysiące stron. Ja także szczegółowo omawiałam je w jednym z artykułów, więc nie będę tu ich szczegółowo przedstawiać. Chcę jedynie podkreślić, że nie ma mowy o trafnej ocenie innych, jeśli nie ma się wglądu w siebie i samoświadomości. Każdy człowiek ma określony typ osobowości, a co za tym idzie, swój własny sposób patrzenia na świat i ludzi. Inaczej analizuje ktoś kierujący się głównie intuicją, a zupełnie w innych sposób robi to zimny analityk. Zarówno jeden, jak i drugi mogą dokonać równie trafnej analizy, ale będzie ona przebiegała w różny sposób i opiera się na innych czynnikach.

Rekruter powinien mieć świadomość, jaki typ ludzi lubi, a jakich nie – przy czym przeważnie podobają się nam osoby podobne do nas (np. jeśli chodzi o osobowość, zainteresowania, pochodzenie – tzw. efekt podobieństwa). Jeśli jest ekstrawertykiem, będzie miał tendencje do dawania wyższych ocen ludziom otwartym i komunikatywnym. Natomiast introwertyczny rekruter może podświadomie zaniżać oceny ekstrawertykom uważając ich za gadatliwych i zbyt pewnych siebie.

Rekruter musi rozumieć, na czym polega „efekt halo”, „efekt psychologa i prokuratora”, „błąd tendencji centralnej”, czym są heurystyki oraz ukryte teorie osobowości. Rekruter powinien wiedzieć, jak ustrzec się przed „efektem dobrego badanego” i jak postępować z kandydatem, który ma bardzo silną potrzebę społecznej aprobaty. Te wszystkie czynniki wpływają na trafność i obiektywność oceny podczas rekrutacji. Musimy więc je znać, aby uwzględnić ich wpływ w naszej opinii o danym kandydacie.

Uważam, że rekruter powinien znać swój profil psychologiczny i przejść choćby jeden test osobowości (np. MBTI, czyli Myers – Briggs Type Indicator). Wiedząc, jakim jesteś typem, masz świadomość swoich słabych i silnych stron – także w odniesieniu do prowadzenia rekrutacji. Rozumiejąc gdzie i dlaczego możesz popełnić błędy, możesz poświęcić więcej uwagi właśnie tym kwestiom. Dzięki temu twoja ocena będzie trafna i znacznie bardziej obiektywna.

Jakie kompetencje musi mieć profesjonalny rekruter?
Stanie się wspaniałym rekruterem, cenionym przez klientów i kandydatów, jest niezwykle trudne. Wymaga odpowiednich predyspozycji, kompetencji, doświadczenia. Niezwykle ważna jest inteligencja emocjonalna i wiedza socjo-psychologiczna (nawet, jeśli rekruter nie ma takiego kierunkowego wykształcenia, powinien taką wiedzę zdobyć). Trzeba znać wady i zalety różnorodnych narzędzi rekrutacyjnych: od rodzajów interview, typów pytań, testów, po AC i próbki pracy. Należy wiedzieć, przy jakiej rekrutacji jakiego typu metody zastosować.

Rekruter musi mieć bardzo dobrze rozwinięty zmysł obserwacji oraz analizy informacji. Podczas interview jesteśmy bombardowani setkami informacji o kandydacie – zarówno dotyczącymi jego doświadczenia zawodowego i kompetencji, jak i jego osobowości. Rekruter musi nie tylko umieć robić notatki w trakcie i po rozmowie z kandydatem, ale także na spokojnie je przeanalizować i wyciągnąć trafne wnioski. Dopiero wtedy będzie w stanie odpowiedzieć na pytanie, czy kandydat spełnia kryteria i czy jest duże prawdopodobieństwo, że sprawdzi się w konkretnej firmie na danym stanowisku. 100%  pewności nie ma nigdy – przecież można pomylić się nawet w ocenie człowieka, którego zna się wiele lat i stanęło z nim na ślubnym kobiercu…

Zadaniem rekrutera jest poznanie jak największej ilości informacji o człowieku i jego kompetencjach podczas zaledwie godziny rozmowy. Z tego powodu lepszą trafność oceny uzyskuje się przy zastosowaniu Assessment Center, gdyż spędza się wtedy z kandydatem parę godzin i analizuje jego kompetencje oraz zachowania w różnych sytuacjach (np. autoprezentacja, analiza case’ów, odgrywanie scenek, gry zespołowe).

Ale wiedza i doświadczenie to jeszcze za mało. Moim zdaniem kluczowa jest postawa wobec drugiego człowieka. Jeśli proces poznawania ludzi jest dla kogoś fascynujący sam z siebie, jeśli czerpie on osobistą i zawodową satysfakcję z trafnej oceny kompetencji innych i zależy mu na odkryciu w ludziach tego, co dobre, może stać się świetnym rekruterem. Jeśli jednak ktoś nie lubi ludzi, nie ma do nich serca ani cierpliwości, nie powinien zajmować się rekrutacją ani rozwojem pracowników. Choćby miał wspaniałą wiedzę i potrafił robić dogłębne analizy kompetencji, nie uda mu się otworzyć drugiego człowieka, więc jego opinie będą zbudowane na powierzchownych podstawach.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu klubrekrutera.pl

Jakie korzyści ze współpracy z agencją rekrutacyjną mają pracodawcy?

Coraz więcej firm korzysta z pomocy agencji rekrutacyjnych przy poszukiwaniu personelu. Jakie są z tego korzyści i co warto brać pod uwagę wybierając agencję rekrutacyjną?

Dlaczego firmie opłaca się skorzystać z agencji rekrutacyjnej?

Pracodawcy zwykle nie zdają sobie sprawy, ile pieniędzy kosztuje rekrutacja oraz jaki jest realny koszt znalezienia i wdrożenia nowego pracownika.

Z wieloletnich badań Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład PwC) wynika, że odejście dobrego pracownika i zastąpienie go innym może kosztować pracodawcę równowartość rocznego wynagrodzenia tego pracownika. W raporcie „SARATOGA 2015 – najważniejsze obserwacje rynku” eksperci podkreślają, że „od 2011 roku obserwujemy ciągły wzrost nakładów na rekrutację zewnętrzną oraz wydłużanie się procesów pozyskiwania nowych pracowników. W ciągu ostatnich czterech lat oba wskaźniki: przeciętny czas rekrutacji (wyrażony w dniach roboczych) oraz przeciętny koszt rekrutacji wzrosły – odpowiednio o 43% i 42%” (PwC Saratoga HC Benchmarking 2015)

Pracodawcy zapominają, że głównym kosztem rekrutacji nie jest publikacja ogłoszeń na płatnych portalach czy prowizja dla agencji rekrutacyjnej. Firmy mogą przecież szukać kandydatów tylko na własną rękę oraz publikować oferty pracy jedynie na portalach bezpłatnych. Najwięcej kosztuje czas wszystkich osób zaangażowanych w zrekrutowanie oraz wdrożenie nowych pracowników. Chodzi przede wszystkim o czas kadry zarządzającej, która osobiście analizuje aplikacje i spotyka się z kandydatami. Oczywiście zwykle pierwsze sito selekcyjne wykonuje niższy rangą pracownik i przedstawia szefowi wybrane wstępnie kandydatury – często spośród dziesiątek aplikacji, jakie przyszły. Duży odsetek z nich w ogóle nie kwalifikuje się do rozpatrywania, gdyż część kandydatów wysyła CV bez zwracania uwagi na wymogi (np. wiele razy w odpowiedzi na oferty pracy dla lekarzy otrzymywałam CV techników medycznych czy fizjoterapeutów). Ale każdą aplikację trzeba otworzyć zanim będzie wiadomo, czy warto ją analizować…

Jako rekruter doskonale wiem, jak wiele czasu pochłania publikowanie ogłoszeń o pracy, mailowy i telefoniczny kontakt z kandydatami (w tym odpowiadanie na pytania, umawianie spotkań, które z uwagi na napięte grafiki bywają przekładane, analizowanie i kompletowanie dokumentów aplikacyjnych), nie mówiąc już o aktywnym docieraniu do kandydatów. Jeśli podliczyć czas poświęcony przez dyrektorów i ich pracowników na proces rekrutacyjny, to mogą wyjść kwoty przewyższające wynagrodzenie dla agencji rekrutacyjnej.

Dodatkowym kosztem związanym z rekrutacją nowego pracownika jest to, że póki nie zostanie on zatrudniony, praca zostaje przydzielona do obecnych pracowników, co powoduje ich przeciążenie, demotywację, a nawet odejście. Ponadto rekrutacja i selekcja zabiera czas, który dyrektorzy i pracownicy potrzebują na wykonywanie swoich rutynowych obowiązków. Z jednej strony cierpi bieżące funkcjonowanie firmy, a z drugiej trudno wykroić czas na rekrutację, więc wydłuża się ona, co powoduje zarówno frustrację kierowników oraz pracowników firmy, jak i kandydatów (i wielu z nich rezygnuje w trakcie procesu). Dlatego im dłużej trwa proces rekrutacyjny, tym jest to kosztowniejsze i bardziej uciążliwe dla firmy.

Kolejną zaletą ze skorzystania przez pracodawcę z pomocy agencji rekrutacyjnej jest sytuacja, gdy firma nie chce, aby jej personel lub konkurencja wiedzieli, iż poszukuje nowych pracowników. Co prawda można nie podawać nazwy firmy w swojej ofercie pracy, ale na takie ogłoszenia aplikuje mniej kandydatów, gdyż boją się oni, aby CV przypadkiem nie wylądowało na biurku ich szefa. Agencja rekrutacyjna gwarantuje dyskrecję obu stronom i w takich sytuacjach nie przekazuje CV pracownika do jego obecnego pracodawcy. Agencja może także doradzić pracodawcy w kwestii oferowanych przez niego warunków zatrudnienia, gdy zaczynają odbiegać od bieżącej sytuacji na rynku pracy.

Dla pracodawcy wygodne jest też to, że część agencji np. NES Healthcare świadczy usługę rekrutacyjną na zasadzie „success fee”, czyli pracodawca zapłaci agencji tylko wtedy, jeśli znaleziony przez nią kandydat spodoba się firmie i rozpocznie w niej pracę. Jeśli nie znajdzie odpowiedniego pracownika lub firma wybierze innego kandydata, to agencji nie przysługuje wynagrodzenie. Oczywiście może być i tak, że pewna część wynagrodzenia dla agencji jest gwarantowana (za czas i wysiłek włożony w poszukiwanie kandydata), zaś do tego dochodzi premia w przypadku zatrudnienia kandydata znalezionego przez agencję. Warunki współpracy między agencją a firmą oraz wysokość opłat za usługę powinny zostać szczegółowo określone w umowie.

Część agencji rekrutacyjnych (w tym NES Healthcare) zobowiązuje się bezpłatnie znaleźć nowego pracownika, jeśli ten zrekrutowany z jej pomocą odejdzie w określonym czasie od rozpoczęcia pracy. Zapisy regulujące takie sytuacje również powinny znaleźć się w umowie między agencją a pracodawcą.

Zaletą dla pracodawcy jest też to, że agencje rekrutacyjne posiadają w swych bazach pracowników różnych specjalności z całej Polski oraz docierają do kandydatów wieloma metodami (np. drogą telefoniczną i mailową). Znając oczekiwania poszczególnych pracodawców oraz pracowników, agencja może ich ze sobą odpowiednio skontaktować i koordynować przebieg rekrutacji, co usprawnia ten proces i oszczędza czas firmy oraz kandydatów.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu www.farmacjapraca.pl

Jak zachować się podczas rekrutacji z użyciem Assessment Center?

Assessment Center (Ośrodki Oceny) jest metodą rekrutacyjną o jednym z najwyższych stopniach trafności i obiektywizmu. Choć jest to metoda droga, coraz więcej firm ją stosuje. Czego kandydat może się spodziewać podczas sesji AC? Czy można się jakoś przygotować, aby zwiększyć swoje szanse?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Co to jest Assessment Center i skąd się wzięło?

Assessment Center (zwane Ośrodkami Oceny lub Oceną Zintegrowaną) to narzędzie rekrutacyjne opierające się na wielotorowym procesie oceny kandydatów przez specjalnie przeszkolone osoby (asesorów). Nie jest to nazwa jednego narzędzia, ale metody w skład której mogą wchodzić różnego typu zadania – wykonywane zarówno indywidualnie, jak i grupowo.

Pierwsze ośrodki oceny skonstruowali po I Wojnie Światowej Niemcy, aby polepszyć swój system selekcji oficerów i zwiększyć trafność oceny predyspozycji i umiejętności. Oficerowie przechodzili testy psychologiczne oraz wykonywali różne ćwiczenia. Cały czas byli oceniani przez psychologów, lekarzy oraz innych oficerów. Podczas II Wojny Światowej także Brytyjczycy zaczęli wykorzystywać tą metodą do selekcji oficerów, a potem została ona z powodzeniem zastosowana także w administracji oraz w firmach komercyjnych. W latach sześćdziesiątych XX w. Ośrodki Oceny zaczęły być stosowane m.in. przez IBM, Sears, Standard Oil, General Electric and Penny.

Największą popularnością AC cieszy się w USA, Wielkiej Brytanii, Holandii, Belgii, Danii, Niemczech, ale są stosowane również w wielu innych krajach – także w Polsce.

Ponieważ jest to metoda droga i czasochłonna, najczęściej jest stosowana przy rekrutacji w dużych firmach (zwłaszcza międzynarodowych) oraz na wyższe stanowiska, gdyż zatrudnienie niewłaściwej osoby byłoby dla firmy niezwykle kosztowne. Jednak – ponieważ AC pozwala ocenić także potencjał – zdarza się, że jego elementy są używane także przy rekrutacji na niższe stanowiska.

W skład sesji AC mogą wchodzić różnego typu zadania (od rozmowy czy odgrywania scenek po case study i testy psychologiczne). W zależności od potrzeb każdorazowo wybiera się konkretny zestaw zadań od daną rekrutację i niezbędne do zbadania kompetencje. Czynnikiem wyróżniającym AC jest to, że kandydaci są obserwowani przez asesorów.

Na czym polega AC?

Nie ma „przepisu na AC” – każda rekrutacja z wykorzystaniem tej metody może być inna. Wybór zadań zależy od kompetencji, jakie chcemy zbadać oraz od budżetu, jakim dysponujemy. Element AC (np. odegranie scenki) może być jedynie częścią rozmowy kwalifikacyjnej lub też sesja AC może trwać nawet parę dni (gdy chodzi o obsadzenie strategicznych stanowisk i zbadanie wielu kompetencji).

Pojęcie „kompetencje” rozumie się w AC szeroko. Może to być: wiedza, umiejętności, uzdolnienie, styl działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy. Przykładowo: można analizować tzw. miękkie kompetencje: umiejętności przywódcze, komunikatywność, odporność na stres, umiejętność pracy w grupie, asertywność, zdolności negocjacyjne czy autoprezentację. Można jednak oceniać również wiedzę merytoryczną np. gdy kandydat na głównego księgowego ma przygotować zarys budżetu na podstawie otrzymanych danych (czyli próbka pracy) lub gdy PR manager ma za zadanie opracować strategię komunikacji z mediami.

AC jest tak skuteczne, gdyż umożliwia zbadanie realnych zachowań i umiejętności kandydatów (a nie deklaracji) podczas wykonywania zadań możliwie zbliżonych do tych, które będą wykonywane w danej pracy. Przykładowo: kandydat może zapewniać, że świetnie sobie radzi w wystąpieniach publicznych, ale dopiero gdy podczas AC będzie musiał wykonać prezentację przed asesorami, będzie można zobaczyć, czy faktycznie posiada niezbędne umiejętności.

Ważne jest to, że tą samą kompetencję można badać przy pomocy różnych ćwiczeń, a więc ująć różne jej aspekty. Przykładowo: aby zbadać komunikatywność mogę poprosić kandydata o zrobienie prezentacji, ale również o odegranie ze mną scenki lub udział w zadaniu grupowym, wymagającym rozmowy z innymi. Dzięki temu mogę ocenić czyjąś komunikatywność znacznie dokładniej niż podczas zwykłej rozmowy kwalifikacyjnej.

Trudność stosowania tej metody polega na tym, że trzeba dokładnie wiedzieć, jakie kompetencje są kluczowe na danym stanowisku. Nie da się bowiem trafnie zmierzyć kilkudziesięciu kompetencji. Zwykle wybiera się kilka najbardziej istotnych. Należy również dobrać odpowiednie zadania, przy których można te kompetencje obserwować. Niewiele osób potrafi samodzielnie opracować scenariusz gier pod AC czy choćby rozpisać role pod odegranie scenki w taki sposób, aby faktycznie można było wybrane kompetencje trafnie oceniać.

Jakich zadań możesz się spodziewać na AC?

W skład AC mogą wchodzić zarówno zadania wykonywane indywidualnie, jak i grupowo:

  • Papiery na biurku (sprawy do załatwienia). To ćwiczenie może symulować obowiązki np. menedżera, asystentki, kierownika projektu. Zwykle stosuje się realne materiały, takie jak notatki, listy, raporty itd. Zadaniem uczestników jest wejście w rolę, szybka analiza dokumentów i wybór, które z nich są ważne oraz zdecydowanie, co i w jakiej kolejności będą wykonywać. Zadanie odbywa się pod presją czasu. Często kandydaci muszą przedstawić argumenty za wybraną przez nich strategią.
  • Pisemna analiza przypadku (case study).
  • Poszukiwanie faktów. Kandydat uzyskuje niewielką ilość danych na temat jakiegoś problemu oraz musi uzyskać dodatkowe informacje zadając pytania zespołowi ekspertów.
  • Wystąpienie. Zadaniem kandydata jest przygotowanie prezentacji na zadany temat i przedstawienie jej. Temat może być związany z poprzednimi ćwiczeniami.
  • Odgrywanie roli (scenka). W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia z drugą osobą (np. rekruterem) zgodnie z otrzymanymi wytycznymi (np. musi porozmawiać ze zdenerwowanym klientem). Każdy uczestnik danej rekrutacji otrzymuje te same informacje, zaś rekruter musi odegrać swoją rolę tak samo w stosunku do każdego kandydata.
  • Gry zespołowe (z podziałem na role lub bez). Każdy uczestnik gry dostaje swój opis roli oraz sytuacji. Przebieg rozgrywki jest obserwowany, ale rekruter nie ingeruje w jej przebieg.

Jak się zachować na sesji AC?

Kandydaci często próbują się dowiedzieć, jak powinni zachowywać się podczas sesji AC i do niej przygotować. Mogę dać tylko jedną radę – zachowujcie się zgodnie ze swoją naturą, nie udawajcie. Dobrze wyszkolony i spostrzegawczy rekruter łatwo wychwytuje, kiedy ktoś gra. Rzadko kto jest tak wspaniałym aktorem, że potrafi przez długi czas perfekcyjnie kontrolować całe swoje zachowanie: pozę, gesty, mimikę, słowa, ton głosu. Zwykle wyraźnie widać „pozera”, gdyż jego zachowanie jest niespójne, a mowa ciała przeczy słowom. Np. gdy ktoś z natury niecierpliwy próbuje udawać cierpliwego i nie przerywa wypowiedzi innym, nie zdaje sobie sprawy, że równocześnie wierci się na krześle, puka palcami w stół i wykonuje wiele innych gestów świadczących, że zmusza się do słuchania.

Kandydatom wydaje się, że są bardzo sprytni i potrafią sterować wrażeniem, jakie wywierają na asesorach. W praktyce zachowują się w sposób sztuczny i wyraźnie widać ich prawdziwą osobowość. Próbując manipulować rekruterem grzebią tylko swoje szanse na daną pracę. Celem AC jest wybranie kandydata, który jak najlepiej pasuje do określonego profilu. Nie chodzi wcale o to, aby kandydat uzyskał najwyższe wyniki przy każdej z ocenianych kompetencji, lecz by posiadał te kompetencje w stopniu optymalnym na danym stanowisku i w konkretnej firmie. Jeśli szukamy osoby, która ma średnie zdolności przywódcze, jest bardzo komunikatywna i empatyczna, to nie wybierzemy osoby, która na skali „przywództwa” uzyskała najwyższy wynik, gdyż nie spełnia kryteriów tej rekrutacji.

Trzeba również pamiętać, że każde zadanie pozwala równocześnie na badanie kilku (a czasem kilkunastu) kompetencji i kandydat nigdy nie może być w 100% pewny, które z nich są analizowane w tej akurat rekrutacji oraz jaki ich poziom jest uznany za optymalny. Przykładowo: podczas wykonywania przez kandydata prezentacji możemy badań m.in. komunikatywność, umiejętność wystąpień publicznych, opanowanie, wiedzę merytoryczną na temat, którego dotyczy prezentacja. Błędem, jaki często popełniają kandydaci jest to, że na siłę starają się „grać pod wynik” i np. kreować na liderów. Są potem bardzo zaskoczeni, gdy dowiadują się, że premiowana była praca w grupie, nastawienie na wynik lub jeszcze inna kompetencja.

Dlatego zachęcam, aby kandydaci zachowywali się w sposób zgodny z ich prawdziwą naturą. Nawet, jeśli udałoby się komuś oszukać asesora i otrzymałby wysokie noty w tych kompetencjach, których faktycznie nie posiada, to sam kandydat będzie cierpiał męcząc się w pracy, do której jest nieodpowiedni.

 

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Jakie korzyści ze współpracy z agencją rekrutacyjną mają osoby szukające pracy?

Coraz więcej pracowników poszukuje pracy poprzez agencje rekrutacyjne. Jakie są z tego korzyści i co warto brać pod uwagę wybierając agencję rekrutacyjną?

Jakie korzyści ma pracownik szukając pracy z pomocą agencji rekrutacyjnej?

Choć nadal mamy dość wysoki poziom bezrobocia (wg danych GUS w maju 2016 r. było to ponad 9%), to dobrą wiadomością dla pracowników jest to, że rośnie odsetek firm, które planują podwyżki oraz chcą zwiększyć zatrudnienie. Dlatego warto sprawdzić, czy nasze obecne zarobki są adekwatne do polepszającej się sytuacji na rynku pracy.

Poszukiwanie pracy to bardzo czasochłonny proces.

Jako rekruter, a jednocześnie coach kariery wiem, jak trudno pracownikom zmobilizować się do przeglądania ofert pracy na licznych portalach, selekcjonowania ich, wysyłania swojego CV, a następnie monitorowania postępów w poszczególnych procesach rekrutacyjnych. Dlatego warto skorzystać z pomocy agencji rekrutacyjnej i przerzucić na nią te zadania.

Zgodnie z polskim prawem kandydat nigdy nie płaci agencji rekrutacyjnej za pomoc w znalezieniu pracy. Podkreślam to, gdyż nadal zdarza mi się, że kandydaci pytają, ile będą musieli nam zapłacić. Zachęcam zarówno placówki medyczne, jak i kandydatów, aby sprawdzali, czy firma oferująca usługi rekrutacyjne jest wpisana do Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia dostępnego na http://stor.praca.gov.pl/portal/#/kraz/wyszukiwarka . Radzę unikać kontaktowania się z nielegalnie działającymi agencjami i pośrednikami pracy.

Na podstawie oczekiwań kandydata i jego kwalifikacji agencja rekrutacyjna dopasowuje przedstawiane mu oferty pracy. Kandydat nie będzie więc musiał tracić czasu na samodzielne wertowanie setek ogłoszeń. Chcę wyraźnie podkreślić, że profesjonalne agencje rekrutacyjne nigdy nie wysyłają CV kandydata do potencjalnego pracodawcy bez uprzedniego przedstawienia danej oferty kandydatowi i upewnienia się, że wyraża zgodę na przesłanie jego aplikacji do konkretnej firmy. Następnie rekruter poświęca czas na kontaktowanie się z pracodawcą, dopytywanie się, czy CV kandydata wstępnie spodobało się pracodawcy i czy chce z nim porozmawiać. Kandydat ma cały czas kontrolę nad tym, gdzie trafia jego aplikacja. W każdej chwili może też zażądać usunięcia jego CV z bazy agencji lub może zrezygnować z dalszego udziału w danym procesie rekrutacyjnym i nie ponosi z tego tytułu żadnych kosztów.

Dodatkową korzyścią dla pracownika jest to, że agencja rekrutacyjna ma zwykle lepsze rozeznanie odnośnie stawek oferowanych przez różnych pracodawców w danej branży i może pomóc kandydatowi w urealnieniu jego oczekiwań odnośnie wynagrodzenia. Jako rekruter spotykałam się wiele razy z sytuacją, gdy okazywało się, że kandydat zarabiał dużo mniej niż mógłby. Zdarzały się także przypadki, gdy obecne zarobki kandydata były znacznie powyżej średniej rynkowej i musiał liczyć się z tym, że trudniej będzie mu znaleźć jeszcze lepiej płatną pracę. W każdej branży zarobki są bardzo zróżnicowane. Wystarczy przeczytać opinie pracowników na forach internetowych, aby zobaczyć, jakie są dysproporcje. Dlatego warto sprawdzić z pomocą agencji, jakie mamy realne szanse na lepszą pracę.

Niektóre agencje rekrutacyjne (np. NES Healthcare) oferują pracownikom możliwość skorzystania z coachingu kariery, dzięki czemu mogą oni lepiej przeanalizować swoje mocne i słabe strony w kontekście poszukiwania pracy, rozwinąć umiejętność autoprezentacji i komunikacji oraz profesjonalnie przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej.

Współpraca z agencją rekrutacyjną przynosi więc wiele korzyści zarówno pracodawcom, jak i osobom szukającym pracy.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu www.farmacjapraca.pl

 

Wystąpienie A.D. Nowickiej w Radio Kolor

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener i coach NES Healthcare wystąpiła w Radio Kolor w audycji „Liderki uśmiechu” prowadzonej przez Justynę Sokołowską i Patrycję Załug 22 lutego 2015 r. Mówiła m.in. o mobbingu oraz o szkoleniach z komunikacji lekarz – pacjent.

Aby odsłuchać audycję kliknij

Jak stworzyć biuro przyjazne dla pracowników?

Coraz więcej ludzi cierpi na choroby zawodowe związane pracą umysłową – zwłaszcza w nowoczesnych biurowcach. Co możemy zrobić jako pracownicy oraz jako menedżerowie zarządzający ludźmi, aby lepiej nam wszystkim się pracowało?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Zdrowy pracownik

W osiąganiu ustalonych dla danego pracownika wyników w pracy coraz większą rolę odgrywa kreatywność, zdobywanie i analizowanie informacji oraz trafne wyciąganie wniosków, osobista efektywność oraz umiejętność współpracy. Truizmem powinno być stwierdzenie, że aby pracownik był w stanie pracować w taki sposób, musi być zdrowy.

Chora osoba (nawet gdy to zwykłe przeziębienie) jest mało efektywna, popełnia więcej błędów, znacznie wolniej wykonuje nawet rutynowe czynności. Ponadto trudno się jej skoncentrować, a nawet wysiedzieć w biurze. Czasem bywa drażliwa i trudno jest jej być życzliwym dla współpracowników, gdyż źle się czuje. Można oczywiście zapomnieć o kreatywności czy przyswajaniu nowych informacji. Chory pracownik może też zarazić innych, zwłaszcza różnymi chorobami wirusowymi, grypą, kaszlem, katarem.

Chory pracownik

Chory pracownik oznacza wymierne straty finansowe dla pracodawcy. Jak podają autorzy Indeksu Zdrowia Firmy, który powstał w ramach Ogólnopolskiej Kampanii Społecznej „W trosce o zdrowie” zorganizowanej przez Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami i Centrum Medyczne Enel-Med.: Straty gospodarcze spowodowane zaniedbaniami w zakresie profilaktyki można liczyć w miliardach złotych, a choroby cywilizacyjne typu cukrzyca czy schorzenia kręgosłupa to większe zagrożenie dla ekonomii globalnej, niż strajki czy poważna recesja. W interesie pracodawcy jest więc, aby pracownicy byli w dobrej kondycji psycho-fizycznej i mogli utrzymać wysoką efektywność.

Straty firmy

W niektórych firmach niestety nie potrafią liczyć strat wynikających z choroby pracownika lub z przychodzenia do pracy osoby chorej. Niektórzy wywierają presję na pracowniku, aby nawet z wysoką gorączką przyszedł do pracy, ale jest to polityka bardzo krótkowzroczna. Efekty pracy tej osoby będą niskie. Zarazi innych pracowników i zamiast jednej osoby na zwolnieniu lekarskim może wkrótce chorować połowa działu, co sparaliżuje pracę firmy.

Pracownik, który „nie wyleżał” choroby, niszczy swoją odporność i będzie w przyszłości chorował znacznie częściej. Zdarzają się też sytuacje, gdzie „przechodzenie” zwykłego przeziębienia, które wyleczyłoby się po tygodniu spędzonym w domu, przechodzi np. w zapalenie płuc i parotygodniowe leczenie. Pracodawca musi zapłacić więcej za pracownika będącego na L4 (chyba, że zwolnienie lekarskie trwa powyżej miesiąca – wtedy płaci ZUS) oraz dłużej nie może korzystać z efektów jego pracy. To się naprawdę nie opłaca.

Opinia o firmie

Oczywiście zmuszanie chorej osoby do przychodzenia do pracy łamie prawo oraz jest demotywujące zarówno dla niej, jak i dla innych. W końcu każdy z nas może zachorować, więc to, jak pracodawca zachowuje się w takich sytuacjach daje wiele do myślenia. Może być nawet właśnie tym elementem, który przeważy szalę i skłoni pracownika do poszukania bardziej ludzkiego pracodawcy. Dbanie o zdrowie pracowników zmniejszy także ich fluktuację, gdyż w badaniu Instytutu Spraw Publicznych 30% pracujących i 26% niepracujących mówiło, że chroniczne zmęczenie jest jedną z najważniejszych przyczyn ich odchodzenia z pracy.

Trudno uważać się za firmę społecznie odpowiedzialną, jeśli nie dba się o zdrowie pracowników, którzy są najważniejszymi interesariuszami przedsiębiorstwa. Żadne darowizny na cele charytatywne nie wystarczą, jeśli firma nie oprze całej swojej strategii – także w zakresie Zarządzania Zasobami Ludzkimi na CSR (Corporate Social Responsibility).

Syndrom „chorego budynku”

Zdarza się jednak, że to właśnie samo miejsce pracy (budynek) jest szkodliwe dla zdrowia pracowników i obniża ich efektywność oraz podnosi absencję.

Kiedy idąc ulicą widzimy nowoczesne biurowce ze szkła i stali wielu z nas myśli, że to idealne miejsce pracy, znacznie lepsze od biur w starych budynkach czy biurach w przerobionych mieszkaniach. Ale wystarczy porozmawiać ze „szczęśliwcami” pracującymi w nowoczesnych biurowcach, aby zmienić zdanie.

Choć wydaje się to zaskakujące, nowoczesne biurowce nie zawsze są dobrym pod względem zdrowotnym miejscem pracy. Po pierwsze jeśli nie mają otwieranych okien, w pomieszczeniach brakuje świeżego powietrza. Nawet nowoczesna klimatyzacja nie sprawi, że krążące po budynku powietrze będzie tak rześkie, jak na zewnątrz.

Drugim problemem jest to, że powietrze musi być odpowiednio nawilżone, a to są dodatkowe koszty. Ponieważ firmy stawiające budynki chcą minimalizować koszty, zaś wynajmujący jak najmniej zapłacić, zdarza się, że zastosowane rozwiązania nie są w stanie zapewnić odpowiedniej cyrkulacji i nawilżenia powietrza. Praca przy zbyt niskiej wilgotności powietrza powoduje nawracające zapalenia spojówek, tzw. zespół suchego oka, choroby układu oddechowego, suchość skóry oraz nasilenie alergii. Oczywiście praca w suchym pomieszczeniu – zwłaszcza przy komputerze, powoduje szybsze zmęczenie i złe samopoczucie.

Nie jest przypadkiem, że od paru lat pojawia się bardzo dużo reklam kropli nawilżających oczy, tabletek przeciwdziałających wysuszeniu skóry, sprayów z wodą morską do nosa. Coraz więcej osób pracujących przy komputerze – zwłaszcza w dusznych biurach – na stałe musi używać tego typu preparatów.

Po trzecie – każdy system wentylacyjny wymaga regularnych kontroli i czyszczenia. Inaczej staje się siedliskiem różnych pleśni, kurzów i roztoczy. Dla alergików praca w takich warunkach jest bardzo wyczerpująca. Niestety rzadko które firmy sprawdzają, czy w wynajmowanych przez nich biurach wykonywane są regularnie kontrole systemów powietrza.

Open space

Kolejnym problemem zdrowotnym związanym z pracą w tzw. nowoczesnych biurach jest to, że w wielu z nich zamiast kilkuosobowych pokoi są open space’y (czyli duże sale, na których stłoczonych jest nawet po kilkadziesiąt osób odgrodzonych od siebie niskimi ściankami).

W tradycyjnych budynkach jest zwykle świeże powietrze i wyższa wilgotność (gdyż można otwierać okna), zaś w razie potrzeby można użyć zwykłego pokojowego nawilżacza powietrza, który nic nie pomoże w biurach typu open space. Oczywiście normy BHP określają, jaka jest dopuszczalna minimalna wilgotność powietrza, ale mało kto się tym przejmuje.

Co gorsza, w takich salach nawet temperatura powietrza bywa ustawiana „odgórnie” lub też jeden regulator ustawia temperaturę dla całego open space’u. Rezultat jest taki, że przy jednych biurkach ludzie trzęsą się z zimna i wieje im po plecach (a nawet po nogach – spotkałam się z nowoczesnym biurowcem mającym nawiewy umieszczone w podłodze…), a w innym końcu sali pracownicy nie mogą wytrzymać z gorąca. W normalnych pokojach pracownicy sami regulują temperaturę lub mogą otworzyć okna.

Hałas

W open space hałas jest znacznie większy niż w małych pokojach. Wystarczy, że równocześnie kilka osób rozmawia przez telefon, aby nie słyszeć własnych myśli i przekrzykiwać się nawzajem. Aby stłumić hałas i zapewnić sobie choćby namiastkę prywatności, niektórzy pracownicy słuchają na słuchawkach muzyki, co na dłuższą metę fatalnie wpływa na słuch. Nie sprzyja także kontaktowaniu się ze współpracownikami, choć ludzie siedzą blisko siebie.

Jak pisze Małgorzata Szafarz w artykule zamieszczonym na portalu www.zdrowebiuro.pl: Powoli z rejestru chorób zawodowych znikają schorzenia związane z pracą w hutach czy kopalniach. Pojawiają się za to nowe – spowodowane pracą biurową. To m.in. schorzenia kręgosłupa, żylaki, alergie oraz zaburzenia natury psychologicznej. Te ostanie wywołuje stres i monotonia pracy biurowej.

Naukowcy przekonują, że w przyszłości to właśnie te choroby będą prawdziwą zmorą pracowników biurowych i z czasem pewnie wszystkie z nich znajdą się w ministerialnym wykazie chorób zawodowych. Już dziś wiele osób pracujących w biurach uskarża się na zmęczenie, osłabienie, utratę energii, bóle głowy, duszności, wysychanie śluzówek oka i nosa, drapanie w gardle, łuszczenie się skóry, zaburzenia wzroku i stres.

Choroby zawodowe

Niewątpliwie ma to związek ze złym działaniem zabrudzonych systemów wentylacyjnych, brakiem naturalnego światła i naturalnej wentylacji. W połączeniu z obciążeniem psychicznym daje to objawy znacznego obniżenia poziomu zdrowia fizycznego. (…) Jeżeli chodzi o choroby zawodowe pracowników biurowych, to ocenia się, że schorzenia pojawiające się w związku z pracą biurową, to choroby zawodowe przyszłości. Staną się one wkrótce najliczniejszą grupą wśród wszystkich dolegliwości związanych z pracą zawodową.

Nie jest to głos odosobniony. Coraz więcej ekspertów porusza kwestie związane z uważaną dotąd za zdrowszą pracą przy biurku. Rośnie również świadomość społeczna w tej materii. Choroby związane z pracą w nowoczesnych biurach tak bardzo się rozpowszechniły, że jak pisze Jolanta Grzelak-Hodor: W 1982 roku WHO oficjalnie przyjęła termin „syndrom chorego budynku”. Ma on oznaczać zespół dolegliwości przypisywanych długotrwałemu przebywaniu w określonym, „niezdrowym” obiekcie, którym zwykle jest nowoczesny biurowiec.

Do najczęstszych objawów sugerujących negatywne oddziaływanie budynku na zdrowie zalicza się m.in. astmę oskrzelową, przewlekłe zapalenia krtani, gardła, oskrzeli, bóle głowy, zaburzenia koncentracji, łatwe męczenie się, spadek nastroju, podrażnienie błon śluzowych – oczu, nosa, gardła, objawy skórne – przesuszenie, łuszczenie się naskórka itd. Choć w Polsce o syndromie chorego budynku głośno mówi się od niedawna, trudno byłoby dziś znaleźć w nowoczesnym biurowcu osobę, która nie uskarżałaby się na przynajmniej jedną z powyższych dolegliwości.

Nowy styl pracy

Jak mówił Peter Drucker „Jedyną stałą rzeczą w organizacji jest zmiana”. Nigdy w historii ludzkości świat nie zmieniał się tak szybko. Także nowy styl pracy związany z szybko zmieniającymi się czynnikami, wieloma wyzwaniami i presją czasu może powodować pewne dolegliwości. Ilość informacji, którymi jesteśmy bombardowani oraz konieczność ich selekcji i szybkiej analizy wielu czynników może spowodować przeciążenie sensoryczne. Nie jesteśmy wtedy w stanie przetworzyć tych informacji oraz podejmować racjonalnych decyzji, czujemy się rozdrażnieni i chronicznie zmęczeni, mamy trudności z koncentracją.

Także konieczność ciągłego szkolenia się, a nawet uczenia się przez całe życie spowodowały, że praca jest obecnie znacznie bardziej obciążająca psychicznie, wymaga większego wysiłku intelektualnego i otwartości na zmiany. Jeszcze parę dekad temu wystarczyło „zdobycie fachu za młodu”, aby pracować w tym zawodzie do emerytury. Wiele osób pracowało przez dziesięciolecia w jednej firmie, gdzie świetnie znało swoją pracę, ludzi oraz kulturę organizacyjną.

Nowe sytuacje

Teraz w ciągu życia zawodowego nie tylko wiele razy zmieniamy firmy (nikt już nie daje gwarancji zatrudnienia), ale nawet profesje. Jest to duże wyzwanie dla człowieka zarówno od strony emocjonalnej, jak i merytorycznej. Większość ludzi podczas zmian odczuwa stres i niepewność. Musimy nauczyć się pracować w nowy sposób, być otwarci, elastyczni, gotowi na zmiany oraz poznawanie nowych ludzi, miejsc, rozwiązań.

W tej sytuacji niezwykle ważne jest, abyśmy nauczyli się zachowywać równowagę między życiem prywatnym a zawodowym oraz umieli się relaksować i regenerować siły psycho-fizyczne. Pracodawca może nam stworzyć sprzyjające w firmie warunki pracy oraz przyjazną kulturę korporacyjną, ale sami też jesteśmy odpowiedzialni na nasz dobrostan i zdrowie.

Co zrobić dla naszego zdrowia?

Mało kto może sobie pozwolić na podejmowanie pracy tylko w takiej firmie, która zapewnia pracownikowi pełen fizyczny komfort pracy. Podejmując się pracy w danej firmie nie mamy wpływu na to, w jakim biurze, przy którym biurku ani na jak ergonomicznym krześle pracujemy. Są jednak rzeczy, które możemy robić, aby zachować zdrowie i efektywność w pracy.

Przede wszystkim musimy się upewnić, że mamy dobrze ustawiony monitor komputera (jasność, kontrast, wielkość czcionki). Jeśli sami nie potrafimy tego zrobić, poprośmy osobę z działu IT lub innego współpracownika. Mamy także zagwarantowane w przepisach BHP prawo do przerw w pracy przy komputerze. Oczywiście nikt nie będzie tego za nas pilnował. To my powinniśmy pamiętać, aby przynajmniej co godzinę pozwolić naszym oczom odpocząć. Możemy w tym czasie wykonywać inne prace np. porządkowanie dokumentów, wykonywanie telefonów służbowych, załatwianie spraw wymagających oddalenia się od biurka.

Palenie

Pracownicy, którzy palą, zwykle nie mają problemu w firmie, aby wyjść co jakiś czas na „dymka” (zwłaszcza jeśli ich szef też jest palaczem). Co prawda trudno powiedzieć, aby spędzali ten czas na świeżym powietrzu, ale przynajmniej odrywają się od komputera. Pracownicy niepalący są więc pod tym kątem poszkodowani. Dlatego zachęcam kierowników, aby pozwalali także niepalącym wychodzi na świeże powietrze na 15 min w trakcie pracy. Pracownik będzie mógł się dotlenić, odpoczną jego oczy i kręgosłup, będzie miał czas na zebranie myśli i powrót ze świeżym umysłem do pracy.

W Kodeksie Pracy mamy zagwarantowane przerwy na posiłki. Niektóre firmy wyznaczają dodatkowe przerwy na lunch wliczane lub nie wliczane do czasu pracy (tu pracodawcy mają dowolność). Ale już od pracownika zależy, czy te przerwy wykorzysta oraz czy zje pełnowartościowy posiłek, czy też będzie zapychać się fast-foodem lub słodyczami. Tak modne obecnie suplementy diety nie zastąpią diety zbilansowanej.

Skutków wypijania litrów kawy czy napojów energetyzujących nie zniweluje się łykaniem tabletek z magnezem. Zielona herbata, woda mineralna i naturalne soki są znacznie zdrowsze. Niektórzy pracownicy mówią, że jedzą dopiero popołudniu lub rzucają się na jedzenie wieczorem, bo od rana jest nawał pracy. A wystarczy wstać 15 min wcześniej i zjeść w domu porządne śniadanie.

Ćwiczenia

Niektórzy pracodawcy dają pracownikom karnety na basen czy na zajęcia fitness, ale to od pracownika zależy, czy będzie regularnie uprawiać sport. Powinno się poświęcać na aktywność fizyczną najlepiej parę godzin w tygodniu. Nie można tłumaczyć się brakiem czasu. Można przecież choćby wysiadać przystanek dalej od firmy, co zapewnia spacer dwa razy dziennie. Można chodzić po schodach, zamiast tylko jeździć windą. Pracownik musi pamiętać, że czeka go praca przez kilkadziesiąt lat, więc to w jego interesie jest, aby dbał o własne zdrowie. Zdrowie jest zasobem, który nie jest w pełni odnawialny. Choć w każdym momencie życia warto rozpocząć dbanie o zdrowie, to lepiej od samego początku przestrzegać w pracy dobrych praktyk.

Podsumowanie

Reasumując, zarówno w interesie pracodawcy, jak i pracownika jest, aby miejsce pracy nie tylko spełniało określone prawem wymogi BHP, ale aby było przyjazne, korzystnie wpływało na efektywność, nie było nadmiernie obciążające jeśli chodzi o poziom hałasu, stłoczenie biurek czy niedostateczną wilgotność powietrza.

Ważne jest też stworzenie przyjaznej kultury korporacyjnej oraz przydzielanie obowiązków w taki sposób, aby pracownik nie był chronicznie przeciążony pracą. Zdrowy pracownik nie tylko lepiej wypełnia swoje obowiązki, ale nie będzie przestojów spowodowanych jego absencją. Jednak za stan zdrowia pracownika odpowiada nie tylko pracodawca, ale także on sam. Dobrych nawyków w miejscu pracy można się nauczyć.

 

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Znajomość profilu osobowości kluczem do satysfakcji

Wielu z nas słyszało o takich typach osobowości, jak sangwinik, choleryk, flegmatyk i melancholik. Tym razem, chodzi o coś zupełnie innego. Być może okaże się, że jesteś modnym innowatorem?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Czy wybrałam właściwą ścieżkę kariery zawodowej? Czemu tak męczę się w firmie, w której pracuję? Czy mój szef mnie nie rozumie? Dlaczego jedne zadania mnie uskrzydlają, a inne wymagają mnóstwa energii? Te pytania towarzyszą nam przez całe życie zawodowe. Kluczem jest poznanie swoich cech charakteru, wartości, potrzeb, preferencji zawodowych, a także zrozumienie, jakie środowisko pracy i styl zarządzania są dla mnie optymalne. Takie właśnie informacje otrzymujemy dzięki analizie profilu osobowości. Także pracodawcy mogą znacząco podnieść efektywność swoich pracowników dzięki znajomości ich profilu i umiejętnym wykorzystywaniu naturalnych różnic międzyludzkich.

Co mi da poznanie profilu osobowości?

Żyjemy w społeczeństwie. Zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym musimy dogadywać się ludźmi zupełnie innymi niż my. Czasem bywa to fascynujące, czasem nas irytuje, ale musimy być świadomi, że jest wiele typów osobowości i każdy ma swoje słabe oraz silne strony.

Nasza satysfakcja w domu i pracy wynika z tego, czy możemy działać zgodnie z naszymi naturalnymi preferencjami, potrzebami, wartościami. Jeśli czujemy się źle, znaczy to, że nie jesteśmy we właściwym miejscu, z odpowiednimi ludźmi. Niewiele osób posiada umiejętność tak głębokiego wglądu w siebie oraz wiedzę psychologiczną, że potrafi precyzyjnie określić swój typ osobowości i natężenie kluczowych cech.

W jakich obszarach można wykorzystywać analizę osobowości w zarządzaniu zasobami ludzkimi?

Zarówno skuteczna rekrutacja, jak i systemy motywacyjne oraz zarządzanie talentami w organizacji opierają się na prawidłowej analizie osobowości i kompetencji poszczególnych pracowników. Testy osobowości są narzędziem, które pozwala szybko i obiektywnie ocenić kandydatów lub pracowników na wielu wymiarach. Na rynku dostępnych jest wiele kwestionariuszy i testów, które badają różne kompetencje i cechy osobowości (np. RightPATH4, Master Person Analysis, bateria testów Hogana). Służą one nie tylko zwiększeniu samoświadomości badanych osób, ale także celom czysto biznesowym, czyli podniesieniu zysku firm poprzez lepszy dobór pracowników i umiejętne zarządzanie ludźmi.
Testy osobowości można wykorzystywać m.in. do:

rekrutacji: dzięki trafnej analizie naturalnych kompetencji i predyspozycji można dobierać ludzi, którzy sprawdzą się na danym stanowisku pracy i będą mogli w pełni wykorzystać tam swoje talenty.

budowania ścieżki kariery: czyli pomocy pracownikom w opracowaniu takiej drogi zawodowej wewnątrz firmy, która zarówno przyniesie im osobistą satysfakcję, jak i korzyści firmie.

tworzenia puli talentów – czyli identyfikacji osób o ogromnym potencjale, który będzie można rozwinąć w celu przygotowania nowej kadry menedżerskiej i kluczowych dla firmy ekspertów.

rozwoju umiejętności menedżerskich – dzięki zrozumieniu różnic międzyludzkich i ich przełożenia na pracę, menedżerowie będą osiągać lepsze wyniki zarówno biorąc pod uwagę ich osobiste dokonania, jak i wyniki zarządzanych przez nich zespołów. Menedżerowie będą umieli lepiej delegować zadania, motywować, zarządzać projektami, budować zespoły złożone z ludzi odpowiednich do danej pracy.

podnoszenia satysfakcji pracowników – właściwy pracownik na odpowiednim miejscu jest bardziej zaangażowany, kreatywny, osiąga lepsze efekty, rzadko odchodzi z firmy (a mniejsza rotacja to mniejsze koszty dla pracodawcy). Jest zadowolony z pracy. Czuje się odpowiednio zmotywowany i doceniany.

budowania zintegrowanych i efektywnych zespołów – zwykle pierwszym krokiem do akceptacji jest zrozumienie. Zarówno w pracy, jak i w życiu musimy współpracować z ludźmi różniącymi się od nas jeśli chodzi o charakter, sposób działania i myślenia. Aby zespół był spójny, ludzie powinni szanować siebie nawzajem i rozumieć, że inni swoim zachowaniem nie robią im na złość – po prostu inaczej pracują. Przykładowo: zdarza się, że osoba spontaniczna czuje się niemal szykanowana przez metodycznie nastawionego współpracownika, gdyż ten zmusza ją do ustrukturyzowanej, poukładanej pracy – co jest dla niej nużące i nieprzyjemne. „Metodyk” zaś może odbierać osobę spontaniczną jako leniwą, nie kończącą zadań czy nieodpowiedzialną. Jeśli ludzie zrozumieją, jak naturalne różnice osobowości przekładają się na codzienne relacje, nie będą przypisywać innym złych intencji, lecz będą potrafili twórczo wykorzystać te różnice i czerpać z mocnych stron wszystkich członków zespołu. Taki zespół – choć złożony z odmiennych osobowości – będzie spójny i dobrze ludziom będzie razem pracować. Także podczas wyjazdów służących team buildingowi można tak dobrać „gry i zabawy” dla pracowników, aby zrozumieli, na czym polegają różnice osobowości oraz poznali mocne strony każdego typu.

Jak budować zespoły w oparciu o różnice osobowości?

Aby firma sprawnie funkcjonowała i utrzymywała swoją przewagę konkurencyjną, niezbędne jest posiadanie pracowników o różnych osobowościach i stylu pracy. Zespoły złożone z ludzi o tych samych silnych stronach nie są w stanie wyjść poza typowy dla siebie styl pracy i myślenia. Nie ma też kto „zneutralizować” ich słabych stron i braków. Zespół złożony z samych „kreatywnych wizjonerów” nie mógłby wdrożyć w życie wymyślonych z przez nich pomysłów. Zabrakłoby osób, które widzą przyziemne detale, dokonują chłodnej analizy, umieją planować niezbędne zasoby i czas realizacji. Jednak bez „chodzenia w chmurach” i stawiania celów, które dla „realisty” są zbyt odległe, nie byłoby postępu ani budowania przewagi konkurencyjnej opartej na innowacji i oryginalności.

Każdy z nas posiada zarówno słabe, jak i silne strony, inne cele, styl pracy. Najważniejszym atrybutem świetnego menedżera jest to, że potrafi trafnie ocenić kompetencje swoich podwładnych i tak przydzielać zadania, aby każdy robił to, w czym jest najlepszy. Dla osoby bardzo kreatywnej i elastycznej konieczność sporządzania szczegółowych raportów i żmudnych obliczeń będzie katorgą. Z jej twarzy zniknie uśmiech, zaś kreatywność zostanie zablokowana. Taka praca zajmie jej dużo więcej czasu i wysiłku niż systematycznemu analitykowi. Będzie w niej też więcej błędów. Jeśli zaś przełożony będzie oczekiwał od uporządkowanego pracownika, że ten będzie cieszył się z ciągłych zmian wytycznych, działania na ostatnią chwilę i spontanicznych burzy mózgów, tylko zdemotywuje pracownika.

Różnice w osobowości i stylu pracy powodują, że stosowanie wobec wszystkich pracowników tych samych sposobów motywowania i delegowania zadań powoduje tylko frustrację i spadek efektywności pracowników.
Wiele konfliktów zarówno na linii przełożony-podwładnych jak i pomiędzy pracownikami wynika właśnie z różnic w osobowości i wzajemnego niezrozumienia. Budowanie zespołów opartych na twórczym wykorzystaniu naturalnych różnic międzyludzkich jest dziś najważniejszym wyzwaniem dla każdego menedżera. Zadaniem menedżera jest też krzewienie szacunku wobec osób o innym typie osobowości i uczenie umiejętności pracy zespołowej.

Jak profil RightPATH4 analizuje osobowość?

RightPATH4 nie jest typowym testem, w którym dąży się do osiągnięcia określonego wyniku. Każdy profil osobowości jest tak samo dobry – posiada jedynie inne silne i słabe strony oraz inne środowisko pracy jest dla niego optymalne. Odpowiedzi na pytania służą analizie osobowości na czterech wymiarach, z których każdy posiada skrajne punkty.

  • Kontrola: zgodny vs kierujący
  • Interakcja: z rezerwą vs angażujący się
  • Konfliktowość i tempo: kwestionujący vs harmonijny
  • Uporządkowanie: spontaniczny vs metodyczny

Z tych czterech wymiarów (po dwie opcje w każdym) powstaje 16 typów osobowości (np. „strategiczny myśliciel”, „modny innowator”). Analizuje się również stopień natężenia każdej z cech/postaw oraz to, jak natężenie cech u danej osoby wygląda na tle innych (czyli na tle tzw. rozkładu normalnego). Rozkład normalny charakteryzuje się tym, że osób będących na jego skraju (po jednej i po drugiej stronie) jest niewiele. Zdecydowana większość populacji mieści się bliżej środka – analogicznie jak przy wzroście: jest mało osób bardzo wysokich, ale też mało bardzo niskich. Większość z nas jest średniego wzrostu – bliżej tych wyższych lub tych niższych.

Jest to niezwykle ważna uwaga zwłaszcza dla osób, które w danym wymiarze osiągną skrajne wyniki. Przykładowo: jeśli ktoś w kategorii „metodyczność” jest niemal na końcu skali, musi sobie zdawać sprawę, że takie osoby rzadko występują w przyrodzie. Musi więc nauczyć się współpracować z ludźmi, którzy nie są tak metodyczni jak on.
Zaletą RightPATH4 jest to, że test wykonuje się online (dostając swój indywidualny login) oraz otrzymuje się 9 stron dokładnego opisu osiągniętych wyników, czyli który z szesnastu typów osobowości posiada dana osoba oraz jak wypadła na każdym z czterech wymiarów. Szczególnie cenne jest to, że zarówno przy opisie każdego profilu, jak i poszczególnych wymiarów otrzymuje się listę słabych i silnych stron danego typu.

Sam opis typu osobowości jest bardzo szczegółowy i użyteczny w budowaniu własnej ścieżki zawodowej, gdyż składa się z opisu następujących kategorii:

  • zachowania w pracy
  • wkładu w pracę
  • zorientowania na zadania lub na ludzi
  • mobilności
  • stresu (jakiego typu sytuacje w pracy wywołują u nas stres)
  • tego, w jaki sposób dana osoba może poprawić osiągane w pracy wyniki
  • styl przywództwa
  • obawy (jakich sytuacji boimy się w pracy)
  • styl komunikowania
  • co jest dla nas miarą sukcesu
  • nasz stosunek do władzy

Taki wielowymiarowy opis daje człowiekowi bezcenne informacje i spojrzenie na różne strony naszej osobowości – zwłaszcza pod kątem zawodowym. Bardzo przydatna jest też ta część opisu, która mówi, w jakich warunkach w pracy dana osoba będzie czuła się najlepiej.

Monika Wikiera – coach, współwłaściciel firmy szkoleniowo – doradczej „Global Inspiration” (będącej właścicielem licencji na wykonywanie w Polsce profili RightPATH4) – mówi: „Wiem, jak cenne dla ludzi jest poznanie swojego profilu. Daje to im wgląd w siebie i podstawę do zrozumienia, czemu ich życie wygląda w określony sposób, czemu źle czują się w danej pracy lub w relacjach z szefem o takiej osobowości. Bywa, że jest to punkt zwrotny w ich życiu i postanawiają dokonać zasadniczej zmiany: np. przechodzą z hierarchicznej korporacji do wykonywania wolnego zawodu lub rezygnują z kierowniczego stanowiska (gdyż towarzyszyło mu zbyt duże napięcie) i wybierają ścieżkę ekspercką”. Często zdarza się, że po otrzymaniu analizy profilu osobowości ludzie decydują się na rozpoczęcie procesu coachingu, aby jeszcze lepiej poznać siebie i zdefiniować swoje cele.

Czy każdy typ osobowości nadaje się na dobrego przywódcę?

Z pewnością nie każdy człowiek chce być przywódcą, ponosić odpowiedzialność za innych, stać na czele, podejmować decyzje. Gdyby każdy do tego dążył, świat nie mógłby funkcjonować i stałby się areną walki o władzę. Do działania jakiejkolwiek firmy potrzebni są liderzy z wizją, ale również sprawni administratorzy, kierownicy projektów i liniowi pracownicy. Choć potocznie uważa się, że tylko osoby o określonym typie osobowości nadają się na przywódcę (np. charyzmatyczny lider), to zgodnie z filozofią RightPATH4 ludzie o każdym z 16 profili osobowości mogą być świetnymi przywódcami. Są bowiem różne style przywództwa, różnorodne zespoły, którymi trzeba pokierować, różne zadania.

Oczywiście nie każdy typ osobowości sprawdzi się jako przywódca w każdej sytuacji czy zespole. Jednak znając profil danej osoby możemy z dużym prawdopodobieństwem określić, jakie projekty można jej powierzyć, w jaki sposób będzie kierować ludźmi, jakie będą jej silne, a jakie słabe strony.

Są sytuacje, w których potrzebny jest silny, zdecydowany przywódca (np. w sytuacji kryzysowej). Innym razem zespół będzie dobrze pracował jedynie pod przewodnictwem szefa nastawionego na utrzymywanie harmonii i zgody. Czasem liderem staje się osoba bardzo zaangażowana i z wizją, ale zdarza się, że lider musi ostro pilnować porządku, sprawnej i terminowej realizacji procesu oraz twardo stąpać po ziemi. Wszystko zależy od tego, w jakiej branży, firmie, na jakim etapie jej rozwoju, w jakim dziale i z jakim zespołem dany przywódca ma pracować. Dlatego zgodnie z filozofią, na której opierają się profile RightPATH4, nie ma takiego typu osobowości, który nigdy i w żadnych okolicznościach nie mógłby stać się wartościowym i efektywnych liderem.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Motywacja to stan, nie cecha

Zatrudnienie pracowników, których cechuje wysoka motywacja wewnętrzna nie zagwarantuje, że firma będzie posiadać „zmotywowany staff”. Niezwykle ważne są czynniki wpływające na motywację zewnętrzną– są one zależne od działań pracodawcy.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Pracodawcy chcą zatrudniać osoby o „wysokiej motywacji”. Zdarza się nawet, że wpisują to jako wymóg w ogłoszeniu rekrutacyjnym. Zapominają jednak, że „motywacja” to nie jest stała cecha – jak np. wzrost. Nie jest to również umiejętność, którą się posiada lub nie. Jest to stan, na który wpływ ma zarówno postawa danego człowieka, jak i to, w jakiej firmie przyszło mu pracować…

Czym jest motywacja?

Nie ma jednej definicji „motywacji”, która byłaby wzorcowa i obejmowała wszystkie aspekty tego pojęcia. Najczęściej opisuje się ją jako „stan gotowości/ chęci do podejmowania danego typu zadań”. Wyróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną. Jak wyjaśnia psycholog, Philip Zimbardo: „Motywacja powodująca zaangażowanie w jakąś aktywność dla niej samej, bez zewnętrznych nagród, nazywana jest motywacją wewnętrzną (intrinsic motivation). Czynności, które podejmujemy, ponieważ lubimy je robić. (…) Również praca może być motywowana wewnętrznie, kiedy jednostka jest głęboko zainteresowana wykonywanym zawodem” .

Gdy pracodawca mówi o „zmotywowanym” pracowniku zwykle ma na myśli właśnie ten rodzaj motywacji. Wyrzuca jednak ze świadomości, że większość z nas – gdyby nie musiała zarabiać – wykonywałaby inną pracę (np. poświęciłaby się malarstwu, pracy z dziećmi czy pisaniu wierszy) lub też wykonywałaby zadania podobne do obecnych, ale na swoich warunkach (zarówno jeśli chodzi o czas pracy – np. na część etatu czy w innych godzinach, tylko z zespołem i szefem, których w pełni akceptuje oraz tylko te elementy pracy, które lubi).

Pracodawcy wydają się nie rozumieć, że to, iż ktoś uwielbia wykonywanie danych zadań (np. bycie PRowcem, pisanie aplikacji informatycznych) wcale nie znaczy, że będzie tak samo chętnie wykonywał tą pracę niezależnie od czynników zewnętrznych (wysokości pensji, atmosfery w firmie, sposobu zarządzania, warunków pracy). Innymi słowy, samo wewnętrzne zmotywowanie do zadań to jeszcze za mało, aby pracownik był „zmotywowany” i wykonywał pracę z takim zaangażowaniem, jak oczekują tego pracodawcy.

Jest bowiem jeszcze drugi typ motywacji, którą Zimbardo definiuje następująco: „Motywacja zewnętrzna (extrinsic motivation) każe natomiast angażować się w jakąś aktywność dla jej zewnętrznych konsekwencji. Przy motywacji zewnętrznej, zachowanie jest instrumentem otrzymania czegoś dodatkowego.” W pracy zawodowej nie da się wyabstrahować tylko motywacji wewnętrznej. Działania zarówno każdego pracownika jak i menedżera czy prezesa są wypadkową obu tych rodzajów motywacji.

Znajdź mi „wysoko zmotywowanego” pracownika

Kiedy pracodawca zleca rekruterowi znalezienie „wysoko zmotywowanego” pracownika, de facto może uzyskać jedynie „dobry materiał” na takiego pracownika tzn. rekruter może znaleźć kandydatów, którzy lubią dany typ pracy oraz z natury angażują się w to, co robią (i czerpią z tego osobistą satysfakcję). Rekruter może przeanalizować osobowość kandydata pod kątem nastawienia na wynik, otwartości na nowe zadania i ludzi, optymizmu, chęci pracy w grupie, a nawet tego, czy kandydat wydaje się „łatwy we współpracy i kierowaniu nim”, czy też jest duże prawdopodobieństwo, że będzie sprawiał na tym polu problemy (np. będzie konfliktowy, nieżyczliwy, toksyczny w relacjach, kwestionujący wydawane mu polecenia służbowe).

Natomiast to, jak dany kandydat będzie faktycznie funkcjonował w firmie zależy nie tylko od jego cech osobowości, postawy, doświadczeń czy wewnętrznej motywacji, ale również od otoczenia, w które trafia (czyli od tego, co się dzieje u nowego pracodawcy). A na to już rekruter – zwłaszcza zewnętrzny konsultant – nie ma wpływu. Pracodawcy często nie chcą przyjąć do wiadomości, że rekomendowany im kandydat miał wszelkie szanse na bycie „wysoko zmotywowanym” i efektywnych pracownikiem, ale to nowa firma w nim tę motywację zabiła…

Możesz zniszczyć motywację nawet u najbardziej zmotywowanego pracownika.

Tu dochodzimy do prawdy przedstawionej we wstępnie tego artykułu. Motywacja nie jest czymś stałym. To jest pewien stan, który ulega zmianie. Motywacja wewnętrzna może się zmienić z wielu powodów: pracownik znudzi się do tej pory ciekawym dla niego zadaniem, będzie miał wyższe aspiracje, ulegnie zmianie jego sytuacja osobista i oczekiwania wobec pracy (np. zacznie przedkładać stabilność zatrudnienia nad nowe wyzwania – ale połączone z ryzykiem).

Również od pracodawcy zależy, czy uda się utrzymać wysoką motywację pracownika, który „dobrze rokował”. Oczywiście jedne osoby łatwiej się demotywują, inne przez długi czas zachowują wysokie zaangażowanie nawet pomimo pojawiających się „demotywatorów”.

Mamy różną odporność psychiczną, nieco odmienne potrzeby i oczekiwania, różne charaktery i kompetencje, jednak wymieniając to, co nas w pracy zniechęca, jesteśmy bardzo zgodni.

Najczęściej narzekamy na:

  • niepasującego nam szefa (np. despotycznego, humorzastego, niesprawiedliwego),
  • nieprzyjemną atmosferę w zespole (lub całej firmie),
  • nieprzyjazną kulturę organizacyjną (np. opartą na wyścigu szczurów),
  • wynagrodzenie nieadekwatne do oczekiwań (np. zbyt niskie w porównaniu do innych pracowników wykonujących podobne zadania w naszej firmie lub w stosunku do wynagrodzenia w innych firmach),
  • przytłoczenie obowiązkami, niesprawiedliwy ich podział, niedopasowanie obowiązków do naszych kompetencji, złą organizację pracy
  • zbyt wysoki poziom stresu, przemęczenia, frustracji
  • brak szansy na awans, rozwój, podwyżkę,
  • złe „fizyczne” warunki pracy (np. hałas, ciasnotę, zbyt duszne pomieszczenia, open – space)

Jeśli „wewnętrznie zmotywowany” pracownik natrafi na zbyt dużo czynników demotywujących (lub choćby jeden – ale dla niego kluczowy), jego zaangażowanie będzie stopniowo maleć. Nawet, jeśli nie odejdzie od razu, nie będzie już chciał osiągać takich wyników, jak na początku, gdy pełen entuzjazmu przyszedł do pracy.

Pielęgnuj motywację pracownika, nie systemy motywacyjne

Firmy tworzą coraz bardziej wymyślne systemy motywacyjne. Wydają pieniądze na konsultantów, którzy pomogą im je opracować, a potem wdrożyć. Menedżerowie wiedzą, że istnieją płacowe i pozapłacowe czynniki motywacyjne. Należy stosować jedne i drugie. Czemu więc tak często systemy motywacyjne nie spełniają pokładanych w nich nadziei?

Gdyż lepiej zapobiegać, niż leczyć. Kiedy klient pyta mnie, jak powinien motywować pracowników, najpierw próbuję się dowiedzieć, czy usunął już z firmy to wszystko, co demotywuje pracowników. Nie zawsze pracodawcy są świadomi, że dana rzecz, proces lub osoba obniża motywację. Dlatego zalecam cykliczne badania kultury organizacyjnej, satysfakcji pracowników, wypalenia zawodowego, ocenę menedżerów (180 lub 360 stopni), wdrożenie rozwiązań aktywnie przeciwdziałających dyskryminacji, mobbingowi, zbyt wysokiemu poziomowi stresu. Zaniedbania w tych obszarach znacząco obniżają motywację.

Pamiętaj o Maslowie i Herzbergu

Choć piramida potrzeb Maslowa jest znana niemal każdemu menedżerowi, w praktyce zdają się oni zapominać, że potrzeby wyższego rzędu dochodzą do głosu dopiero, gdy zostaną zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Trudno się więc dziwić, że nie sprawdzają się bodźce motywacyjne nastawione na umożliwienie pracownikowi samorealizacji i prestiżu, skoro zarabia on mało, boi się zwolnienia i pada z przeciążenia obowiązkami… Zdarza się, że firma daje pracownikowi w nagrodę za świetne wyniki przysłowiowy „uścisk ręki prezesa” zamiast premii finansowej – choć pracownik ten z trudem utrzymuje rodzinę. Jak można oczekiwać, że taki system motywacyjny zadziała?

Drugą klasyczną już teorię dotyczącą motywacji stworzył Frederick Herzberg . Odkrył on, że pewne czynniki są niezbędne do tego, aby pracownicy nie byli niezadowoleni, ale ich obecność nie gwarantuje jeszcze zadowolenia. Nazwał je „czynnikami higienicznymi” i zaliczył do nich: fizyczne środowisko pracy, płacę, relacje z szefem i współpracownikami. Można powiedzieć, że są one niezbędne, ale niewystarczające do odczuwania zadowolenia. Druga grupa czynników to motywatory, takie jak: ciekawe zadania, uznanie za wykonanie pracy, poczucie autorstwa wykonanej pracy, poczucie odpowiedzialności. Podobnie jak w Piramidzie Maslowa, także zgodnie z teorią Herzberga, aby zmotywować pracowników pracodawcy muszą im najpierw zapewnić niezbędne minimum: dobre warunki pracy, odpowiednie wynagrodzenie, przyjazną atmosferę. Dopiero potem jest sens budować misterne systemy motywacyjne, inwestować w Employer Branding (kreowanie wizerunku dobrego pracodawcy), organizować wyjazdy integracyjne.

Podsumowując: zatrudnienie pracowników, których cechuje wysoka motywacja wewnętrzna (oraz lubiących dany typ zadań służbowych) nie zagwarantuje, że firma będzie posiadać „zmotywowany staff”. Niezwykle ważne są czynniki wpływające na motywację zewnętrzną – a są one zależne od kultury organizacyjnej oraz działań pracodawcy. Choć można zlecić rekruterowi, aby szukał osób z natury „zmotywowanych” i pasujących do wymagań danego stanowiska, od firmy zależy, czy to początkowe zaangażowanie się utrzyma.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

1 2 3 4