Rekrutacja – niewykorzystana okazja do budowania relacji biznesowych

Zwykle firmy widzą proces rekrutacji jedynie jako sposób na pozyskiwanie nowych pracowników. Ani PRowcy ani HRowcy nie dostrzegają w nim narzędzia do budowania relacji biznesowych oraz wizerunku.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany w Raporcie HRstandard.pl „Rekrutacja 2012: narzędzia i trendy” str. 156 – 160

Traktuj kandydata jak klienta

Na pytanie, jak powinien być traktowany klient, każda firma bez wahania odpowie: „z szacunkiem i uwagą”, „musimy szanować jego czas”, „informować go na bieżąco”, „zrozumieć i zaspokoić jego potrzeby” itp.

Rekruterzy postrzegają kandydata jako osobę, która być może będzie odpowiadać wymaganiom firmy i wtedy dostanie propozycję pracy. Ale po pierwsze kandydat, który dziś nam nie odpowiada, może idealnie pasować do naszych wymagań przy kolejnej rekrutacji. Po drugie,  choć firmy chętnie wykorzystują marketing szeptany, to zapominają, że ten model komunikacji dotyczy również przekazywania informacji o firmie przez jej pracowników i kandydatów – zwłaszcza tych niezadowolonych (a nie tylko przez klientów). Źle potraktowany kandydat powie o tym rodzinie, znajomym, może zamieścić wpis na swoim profilu na portalu społecznościowym czy na forach dyskusyjnych. Może to zniechęcić do naszej firmy zarówno innych kandydatów, jak i klientów. Lepiej więc traktować każdy proces rekrutacyjny, każde interview jako szansę na kreowanie wizerunku firmy, jak i budowanie relacji, które mogą mieć przełożenie na biznes.

Traktowanie kandydata z szacunkiem i uwagą, szanowanie jego czasu, przekazywanie mu informacji dotyczących zakwalifikowania się (bądź nie) do kolejnego etapu rekrutacji nic firmę nie kosztuje. Wymaga jednak zmiany nastawienia rekruterów oraz nauczenia się przez nich takiego podejścia do ludzi z zewnątrz, jakie jest naturalne dla ich współpracowników z działu sprzedaży czy PR. „Transparentność, otwarta komunikacja, szacunek do wszystkich interesariuszy” nie mogą być tylko hasłami na ulotkach i stronie internetowej. Także dział personalny powinien kierować się tymi zasadami – również w stosunku do kandydatów spoza firmy. Employer Branding powinien współgrać ze społeczną odpowiedzialnością firmy w każdym aspekcie jej działalności.

Czy kupisz produkt firmy, która cię źle potraktowała?

Nikt rozsądny nie bojkotuje wszystkich firm, do których wysłał CV i nie został zatrudniony. Jednak czy kupisz produkt firmy, która cię potraktowała wyjątkowo źle podczas rozmowy rekrutacyjnej? Marketingowcy podkreślają, że towary i usługi oferowane przez firmy są tak do siebie podobne (zarówno jeśli chodzi o technologię, jakość, jak i cenę), że o wyborze coraz częściej decydują nasze odczucia w stosunku do marki, to z jakimi doznaniami ona się nam kojarzy. Odnosi się to nie tylko do takich towarów jak perfumy, ubrania, kosmetyki, jedzenie.

Płacąc za dany towar „nagradzamy” firmę. Czy mając do wyboru dwa zbliżone produkty kupisz ten, który kojarzy ci się z zadawaniem podczas interview pytań łamiących Prawo Pracy (np. o to, czy zamierzasz mieć dzieci lub jaką masz orientację seksualną)? Czy szybko zapomnisz rekrutera, który wyśmiewał twoją ścieżkę zawodową, kierunek studiów czy hobby? Takie słowa zapadają nam w pamięci na lata…

Firma B2B (czyli sprzedająca usługi innym firmom, a nie indywidualnym klientom) może powiedzieć, że kandydat nigdy nie będzie jej klientem – nie kupi prywatnie oprogramowania CRM, linii produkcyjnej czy audytu finansowego. Ale może się zdarzyć, że pracując w innej firmie będzie miał wpływ na to, która oferta zostanie wybrana…

Profesjonalny handlowiec w taki sposób obsługuje każdego klienta (nawet tego, który dziś nic nie kupił), aby chętnie do niego wrócił. Profesjonalny rekruter powinien tak traktować każdego kandydata, aby zachował on dobrą opinię o firmie – nawet, jeśli tym razem nie zostanie zatrudniony.

Co niszczy wizerunek firmy w oczach kandydatów?

Poniższe przykłady to autentyczne sytuacje, które zdarzyły się przy szukaniu pracy mnie lub moim znajomym:

– Rozmowa rekrutacyjna trwająca 5 minut. Kandydat poświęcił czas na zapoznanie się z informacjami o firmie oraz na „przebicie się” przez korki na drugi koniec miasta… Po tak krótkiej rozmowie ma poczucie, że firma zmarnowała tylko jego czas i nie traktuje go poważnie. Rekruter mógł zadać podstawowe pytania przez telefon (tzw. phone interview) i nie fatygować kandydata na osobistą rozmowę lub też – nawet gdy po 5 minutach nabrał przekonania, że kandydat mu nie odpowiada, powinien dokończyć w sposób profesjonalny rozmowę tak, by trwała dłużej. Ponadto nie da się dokonać rzetelnej analizy kompetencji ani osobowości kandydata przez 5 minut. Mogło się zdarzyć, że pierwsze wrażenie rekrutera było błędne, zaś dłuższa rozmowa z kandydatem pozwoliłaby trafniej go ocenić.

– Kłamanie w ogłoszeniu co do charakteru oferowanej pracy – np. w ogłoszeniu jest napisane, że firma szuka marketingowca, a podczas rozmowy kandydat dowiaduje się, że tak naprawdę chodzi o pracę w telemarketingu…

– Rekruter nie poświęcił czasu na uważne przeczytanie CV kandydata – np. pyta osobę, która posiada magisterium i studia podyplomowe, czy posiada wyższe wykształcenie.

– Rekruter krytykuje ścieżkę zawodową kandydata – np. „czemu Pan pracował w tak kiepskiej agencji reklamowej? Nikt lepszy nie chciał Pana zatrudnić? Przecież wtedy brali wszystkich…” lub „Po co poszła Pani na takie studia? Przecież one tylko generują bezrobotnych…”

– Kandydat nie jest poczęstowany nawet szklanką wody i zasycha mu w gardle podczas długiej rozmowy. Nie każda osoba jest asertywna i sama poprosi o wodę – zwłaszcza w tak stresującej sytuacji. To obowiązek rekrutera, aby zaproponować kandydatowi coś do picia.

– Kandydat zostaje zaproszony do sali i przez pół godziny czeka na rekrutera – bez jakiejkolwiek informacji, co się dzieje i ile będzie musiał poczekać. Zawsze może się zdarzyć, że poprzednie spotkania się przedłużą, ale w takiej sytuacji rekruter lub inny współpracownik powinien przeprosić kandydata, poinformować go, jak duże może być to opóźnienie i spytać, czy może jeszcze zostać.

– Kandydat musi wypełnić kwestionariusz osobowy zawierający pytania, które są zabronione Prawem Pracy lub zbyt intymne np. wiek małżonka, waga ciała kandydatki, deklaracja, że kobieta nie jest w ciąży lub jej nie planuje.

–  Kandydat jest przez rekrutera atakowany podczas rozmowy, „chwytany za słowa”, celowo wyprowadzany z równowagi. Nawet, jeśli z jakiś powodów firma decyduje się na zastosowanie stres interview (np. szuka rzecznika prasowego i musi sprawdzić, jak kandydat reaguje w takiej sytuacji), powinna pod koniec rozmowy wyjaśnić kandydatowi, czemu takie potraktowanie służyło i przeprosić go.

– Osoba, która przesłała swoje CV (zawierające dane teleadresowe) w celach rekrutacyjnych otrzymuje na swojego prywatnego maila oferty handlowe od tej firmy. Uwaga – jest to złamanie Ustawy o ochronie danych osobowych.

Podsumowanie:

Proces rekrutacyjny stwarza firmie okazję do kreowania swojego wizerunku nie tylko jako pracodawcy, ale także partnera biznesowego. Choć rozmowy odbywają się tylko między pracodawcą a konkretnym kandydatem, informacje o tym, jak kandydat został potraktowany, docierają do wielu osób (analogicznie jak przy Word-of-mouth marketing). Warto, by HRowcy poznali niektóre narzędzia Public Relations oraz budowania relacji i stosowali je również w swojej pracy.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany w Raporcie HRstandard.pl „Rekrutacja 2012: narzędzia i trendy” str. 156 – 160

Jak zaakceptować siebie?

Myślę, że kluczem do zaakceptowania siebie jest przyznanie sobie prawa, żeby nie być idealnym oraz uwierzenie w to, że możemy być kochani i cenieni pomimo naszych niedoskonałości. Często ludzie są wobec siebie przesadnie krytyczni i wymagający, gdyż żywią przekonanie, że inni nie polubią ich takimi, jakimi są. Za perfekcjonizmem, chorą ambicją, stawianiem sobie nierealistycznych celów i dążeniem do ideału zwykle kryje się lęk przed odrzuceniem. Część osób z niską samooceną nie potrafi zaakceptować siebie lub jakiejś części siebie (np. własnego wyglądu), gdyż uważa to za przyczynę odrzucenia (realnego lub urojonego). Takim osobom może wydawać się, że jak zrobią sobie operację plastyczną, ukończą kolejne prestiżowe studia, dostaną awans, to wreszcie poczują się atrakcyjni społecznie i dopiero wtedy będą w stanie zaakceptować samych siebie. Dlatego pracując nad samoakceptacją radziłabym zacząć od przyjrzenia się, z czego wynika nasza niska samoocena, krytycyzm, perfekcjonizm, nieadekwatny lęk przed odrzuceniem. Ważne jest też, aby uniezależnić naszą opinię o sobie samym od tego, co myślą o nas inni.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Post opublikowany w internetowej dyskusji na temat coachingu

Znajomość profilu osobowości kluczem do satysfakcji osobistej i zawodowej

Czy wybrałam właściwą ścieżkę kariery zawodowej? Czemu tak męczę się w firmie, w której pracuję? Czy mój szef mnie nie rozumie? Dlaczego jedne zadania mnie uskrzydlają, a inne wymagają mnóstwa energii? Te pytania towarzyszą nam przez całe życie zawodowe. Kluczem jest poznanie swoich cech charakteru, wartości, potrzeb, preferencji zawodowych, a także zrozumienie, jakie środowisko pracy i styl zarządzania są dla mnie optymalne. Takie właśnie informacje otrzymujemy dzięki analizie profilu osobowości. Także pracodawcy mogą znacząco podnieść efektywność swoich pracowników dzięki znajomości ich profilu i umiejętnym wykorzystywaniu naturalnych różnic międzyludzkich.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu www.treco.pl

Co mi da poznanie profilu osobowości?

Żyjemy w społeczeństwie. Zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym musimy dogadywać się ludźmi zupełnie innymi niż my. Czasem bywa to fascynujące, czasem nas irytuje, ale musimy być świadomi, że jest wiele typów osobowości i każdy ma swoje słabe oraz silne strony.

Nasza satysfakcja w domu i pracy wynika z tego, czy możemy działać zgodnie z naszymi naturalnymi preferencjami, potrzebami, wartościami. Jeśli czujemy się źle, znaczy to, że nie jesteśmy we właściwym miejscu, z odpowiednimi ludźmi. Niewiele osób posiada umiejętność tak głębokiego wglądu w siebie oraz wiedzę psychologiczną, że potrafi precyzyjnie określić swój typ osobowości i natężenie kluczowych cech.

Poznanie swojego typu osobowości pozwala nam lepiej zrozumieć to, co nas spotyka oraz nasze odczucia i reakcje w danych sytuacjach. Niektórzy po otrzymaniu swojego profilu osobowości przeżywają niemal oświecenie. Rozumieją już, dlaczego rozpadły się ich relacje z niektórymi osobami, dlaczego źle czuli się w firmie o określonej kulturze organizacyjnej, czemu męczą się przy danej pracy. Taka samoświadomość pozwala każdemu lepiej zarządzać własnym życiem, wybierać optymalną pracę, czuć zadowolenie z własnego życia. Dzięki umiejętnym wykorzystywaniu silnych stron i pracy nad słabymi będziemy czuć się szczęśliwi i na właściwym miejscu.

Dlatego zachęcam każdego, aby chociaż raz na parę lat robił sobie profesjonalny test osobowości. Taki test musi być przygotowany przez psychologów i spełniać wiele metodologicznych wymogów (m.in. trafność, rzetelność, obiektywizm, standaryzacja). Musi być też znormalizowany, czyli przebadany na odpowiednio dużej próbie osób z danego kraju czy kręgu kulturowego. Choć w internecie i popularnych magazynach można znaleźć wiele bezpłatnych testów osobowości, rzadko kiedy spełniają wyśrubowane kryteria metodologiczne. Ponadto sam surowy wynik testu (czyli podanie liczbowego rozkładu naszych wyników na poszczególnych skalach) nie daje nam zrozumiałej informacji o naszym profilu osobowości. Trzeba te wyniki jeszcze umieć zinterpretować oraz wiedzieć, jakie wymiary bada dany test i jak one są rozumiane przez jego twórców. Przykładowo: różnie można rozumieć kategorię „przywództwo” czy „metodyczność”. Nie można przekładać definicji cech opisanych w jednym teście na inny. To jest kolejny powód, dla którego należy korzystać z profesjonalnych testów.

W jakich obszarach można wykorzystywać analizę osobowości w zarządzaniu zasobami ludzkimi?

Zarówno skuteczna rekrutacja, jak i systemy motywacyjne oraz zarządzanie talentami w organizacji opierają się na prawidłowej analizie osobowości i kompetencji poszczególnych pracowników. Testy osobowości są narzędziem, które pozwala szybko i obiektywnie ocenić kandydatów lub pracowników na wielu wymiarach. Na rynku dostępnych jest wiele kwestionariuszy i testów, które badają różne kompetencje i cechy osobowości (np. RightPATH4, Master Person Analysis, bateria testów Hogana). Służą one nie tylko zwiększeniu samoświadomości badanych osób, ale także celom czysto biznesowy, czyli podniesieniu zysku firm poprzez lepszy dobór pracowników i umiejętne zarządzanie ludźmi.

Testy osobowości można wykorzystywać m.in. do:

  • rekrutacji: dzięki trafnej analizie naturalnych kompetencji i predyspozycji można dobierać ludzi, którzy sprawdzą się na danym stanowisku pracy i będą mogli w pełni wykorzystać tam swoje talenty.
  • budowania ścieżki kariery: czyli pomocy pracownikom w opracowaniu takiej drogi zawodowej wewnątrz firmy, która zarówno przyniesie im osobistą satysfakcję, jak i korzyści firmie.
  • tworzenia puli talentów – czyli identyfikacji osób o ogromnym potencjale, który będzie można rozwinąć w celu przygotowania nowej kadry menedżerskiej i kluczowych dla firmy ekspertów.
  • rozwoju umiejętności menedżerskich. Dzięki zrozumieniu różnic międzyludzkich i ich przełożenia na pracę, menedżerowie będą osiągać lepsze wyniki zarówno biorąc pod uwagę ich osobiste dokonania, jak i wyniki zarządzanych przez nich zespołów. Menedżerowie będą umieli lepiej delegować zadania, motywować, zarządzać projektami, budować zespoły złożone z ludzi odpowiednich do danej pracy.
  • podnoszenia satysfakcji pracowników. Właściwy pracownik na odpowiednim miejscu jest bardziej zaangażowany, kreatywny, osiąga lepsze efekty, rzadko odchodzi z firmy (a mniejsza rotacja to mniejsze koszty dla pracodawcy). Jest zadowolony z pracy. Czuje się odpowiednio zmotywowany i doceniany.
  • budowania zintegrowanych i efektywnych zespołów. Zwykle pierwszym krokiem do akceptacji jest zrozumienie. Zarówno w pracy, jak i w życiu musimy współpracować z ludźmi różniącymi się od nas jeśli chodzi o charakter, sposób działania i myślenia. Aby zespół był spójny, ludzie powinni szanować siebie nawzajem i rozumieć, że inni swoim zachowaniem nie robią im na złość – po prostu inaczej pracują. Przykładowo: zdarza się, że osoba spontaniczna czuje się niemal szykanowana przez metodycznie nastawionego współpracownika, gdyż ten zmusza ją do ustrukturyzowanej, poukładanej pracy – co jest dla niej nużące i nieprzyjemne. „Metodyk” zaś może odbierać osobę spontaniczną jako leniwą, nie kończącą zadań czy nieodpowiedzialną. Jeśli ludzie zrozumieją, jak naturalne różnice osobowości przekładają się na codzienne relacje, nie będą przypisywać innym złych intencji, lecz będą potrafili twórczo wykorzystać te różnice i czerpać z mocnych stron wszystkich członków zespołu. Taki zespół – choć złożony z odmiennych osobowości – będzie spójny i dobrze ludziom będzie razem pracować. Także podczas wyjazdów służących team buildingowi można tak dobrać „gry i zabawy” dla pracowników, aby zrozumieli, na czym polegają różnice osobowości oraz poznali mocne strony każdego typu.

Jak budować zespoły w oparciu o różnice osobowości?

Aby firma sprawnie funkcjonowała i utrzymywała swoją przewagę konkurencyjną, niezbędne jest posiadanie pracowników o różnych osobowościach i stylu pracy. Zespoły złożone z ludzi o tych samych silnych stronach nie są w stanie wyjść poza typowy dla siebie styl pracy i myślenia. Nie ma też kto „zneutralizować” ich słabych stron i braków. Zespół złożony z samych „kreatywnych wizjonerów” nie mógłby wdrożyć w życie wymyślonych z przez nich pomysłów. Zabrakłoby osób, które widzą przyziemne detale, dokonują chłodnej analizy, umieją planować niezbędne zasoby i czas realizacji. Jednak bez „chodzenia w chmurach” i stawiania celów, które dla „realisty” są zbyt odległe, nie byłoby postępu ani budowania przewagi konkurencyjnej opartej na innowacji i oryginalności.

Każdy z nas posiada zarówno słabe, jak i silne strony, inne cele, styl pracy. Najważniejszym atrybutem świetnego menedżera jest to, że potrafi trafnie ocenić kompetencje swoich podwładnych i tak przydzielać zadania, aby każdy robił to, w czym jest najlepszy. Dla osoby bardzo kreatywnej i elastycznej konieczność sporządzania szczegółowych raportów i żmudnych obliczeń będzie katorgą. Z jej twarzy zniknie uśmiech, zaś kreatywność zostanie zablokowana. Taka praca zajmie jej dużo więcej czasu i wysiłku niż systematycznemu analitykowi. Będzie w niej też więcej błędów. Jeśli zaś przełożony będzie oczekiwał od uporządkowanego pracownika, że ten będzie cieszył się z ciągłych zmian wytycznych, działania na ostatnią chwilę i spontanicznych burzy mózgów, tylko zdemotywuje pracownika.

Różnice w osobowości i stylu pracy powodują, że stosowanie wobec wszystkich pracowników tych samych sposobów motywowania i delegowania zadań powoduje tylko frustrację i spadek efektywności pracowników.

Wiele konfliktów zarówno na linii przełożony-podwładnych jak i pomiędzy pracownikami wynika właśnie z różnic w osobowości i wzajemnego niezrozumienia. Budowanie zespołów opartych na twórczym wykorzystaniu naturalnych różnic międzyludzkich jest dziś najważniejszym wyzwaniem dla każdego menedżera. Zadaniem menedżera jest też krzewienie szacunku wobec osób o innym typie osobowości i uczenie umiejętności pracy zespołowej.

Jak profil RightPATH4 analizuje osobowość?

RightPATH4 nie jest typowym testem, w którym dąży się do osiągnięcia określonego wyniku. Każdy profil osobowości jest tak samo dobry – posiada jedynie inne silne i słabe strony oraz inne środowisko pracy jest dla niego optymalne. Odpowiedzi na pytania służą analizie osobowości na czterech wymiarach, z których każdy posiada skrajne punkty.

  1. Kontrola: zgodny vs kierujący
  2. Interakcja: z rezerwą vs angażujący się
  3. Konfliktowość i tempo: kwestionujący vs harmonijny
  4. Uporządkowanie: spontaniczny vs metodyczny

Z tych czterech wymiarów (po dwie opcje w każdym) powstaje 16 typów osobowości (np. „strategiczny myśliciel”, „modny innowator”). Analizuje się również stopień natężenia każdej z cech/postaw oraz to, jak natężenie cech u danej osoby wygląda na tle innych (czyli na tle tzw. rozkładu normalnego). Rozkład normalny charakteryzuje się tym, że osób będących na jego skraju (po jednej i po drugiej stronie) jest niewiele. Zdecydowana większość populacji mieści się bliżej środka – analogicznie jak przy wzroście: jest mało osób bardzo wysokich, ale też mało bardzo niskich. Większość z nas jest średniego wzrostu – bliżej tych wyższych lub tych niższych.

Jest to niezwykle ważna uwaga zwłaszcza dla osób, które w danym wymiarze osiągną skrajne wyniki. Przykładowo: jeśli ktoś w kategorii „metodyczność” jest niemal na końcu skali, musi sobie zdawać sprawę, że takie osoby rzadko występują w przyrodzie. Musi więc nauczyć się współpracować z ludźmi, którzy nie są tak metodyczni jak on.

Zaletą RightPATH4 jest to, że test wykonuje się on-line (dostając swój indywidualny login) oraz otrzymuje się 9 stron dokładnego opisu osiągniętych wyników, czyli który z 16tu typów osobowości posiada dana osoba oraz jak wypadła na każdym z czterech wymiarów. Szczególnie cenne jest to, że zarówno przy opisie każdego profilu, jak i poszczególnych wymiarów otrzymuje się listę słabych i silnych stron danego typu.

Sam opis typu osobowości jest bardzo szczegółowy i użyteczny w budowaniu własnej ścieżki zawodowej, gdyż składa się z opisu następujących kategorii:

  • zachowania w pracy
  • wkładu w pracę
  • zorientowania na zadania lub na ludzi
  • mobilności
  • stresu (jakiego typu sytuacje w pracy wywołują u nas stres)
  • tego, w jaki sposób dana osoba może poprawić osiągane w pracy wyniki
  • styl przywództwa
  • obawy (jakich sytuacji boimy się w pracy)
  • styl komunikowania
  • co jest dla nas miarą sukcesu
  • nasz stosunek do władzy

Taki wielowymiarowy opis daje człowiekowi bezcenne informacje i spojrzenie na różne strony naszej osobowości – zwłaszcza pod kątem zawodowym. Bardzo przydatna jest też ta część opisu, która mówi, w jakich warunkach w pracy dana osoba będzie czuła się najlepiej.

Monika Wikiera – coach z firmy szkoleniowo – doradczej „Global Inspiration” (będącej właścicielem licencji na wykonywanie w Polsce profili RightPATH4) – mówi: „Wiem, jak cenne dla ludzi jest poznanie swojego profilu. Daje to im wgląd w siebie i podstawę do zrozumienia, czemu ich życie wygląda w określony sposób, czemu źle czują się w danej pracy lub w relacjach z szefem o takiej osobowości. Bywa, że jest to punkt zwrotny w ich życiu i postanawiają dokonać zasadniczej zmiany: np. przechodzą z hierarchicznej korporacji do wykonywania wolnego zawodu lub rezygnują z kierowniczego stanowiska (gdyż towarzyszyło mu zbyt duże napięcie) i wybierają ścieżkę ekspercką”. Często zdarza się, że po otrzymaniu analizy profilu osobowości ludzie decydują się na rozpoczęcie procesu coachingu, aby jeszcze lepiej poznać siebie i zdefiniować swoje cele.

Czy każdy typ osobowości nadaje się na dobrego przywódcę?

Z pewnością nie każdy człowiek chce być przywódcą, ponosić odpowiedzialność za innych, stać na czele, podejmować decyzje. Gdyby każdy do tego dążył, świat nie mógłby funkcjonować i stałby się areną walki o władzę. Do działania jakiejkolwiek firmy potrzebni są liderzy z wizją, ale również sprawni administratorzy, kierownicy projektów i liniowi pracownicy. Choć potocznie uważa się, że tylko osoby o określonym typie osobowości nadają się na przywódcę (np. charyzmatyczny lider), to zgodnie z filozofią RightPATH4 ludzie o każdym z 16 profili osobowości mogą być świetnymi przywódcami. Są bowiem różne style przywództwa, różnorodne zespoły, którymi trzeba pokierować, różne zadania.

Oczywiście nie każdy typ osobowości sprawdzi się jako przywódca w każdej sytuacji czy zespole. Jednak znając profil danej osoby możemy z dużym prawdopodobieństwem określić, jakie projekty można jej powierzyć, w jaki sposób będzie kierować ludźmi, jakie będą jej silne, a jakie słabe strony.

Są sytuacje, w których potrzebny jest silny, zdecydowany przywódca (np. w sytuacji kryzysowej). Innym razem zespół będzie dobrze pracował jedynie pod przewodnictwem szefa nastawionego na utrzymywanie harmonii i zgody. Czasem liderem staje się osoba bardzo zaangażowana i z wizją, ale zdarza się, że lider musi ostro pilnować porządku, sprawnej i terminowej realizacji procesu oraz twardo stąpać po ziemi. Wszystko zależy od tego, w jakiej branży, firmie, na jakim etapie jej rozwoju, w jakim dziale i z jakim zespołem dany przywódca ma pracować. Dlatego zgodnie z filozofią, na której opierają się profile RightPATH4, nie ma takiego typu osobowości, który nigdy i w żadnych okolicznościach nie mógłby stać się wartościowym i efektywnych liderem.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu www.treco.pl

Jak efektywnie wykorzystać w zespole różnice międzyludzkie – czyli zarządzanie różnorodnością

 

Każdy jest inny. Jesteśmy niepowtarzalną mieszanką cech osobowości, doświadczeń, kompetencji. Największe sukcesy osiągają te firmy, których menedżerowie potrafią w twórczy sposób wykorzystać naturalne różnice międzyludzkie. Wymaga to jednak od menedżerów wysoko rozwiniętych kompetencji oraz odpowiedniej kultury organizacyjnej.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener

Diversity management, czyli zarządzanie różnorodnością

Idea diversity management opiera się na twórczym wykorzystaniu różnic międzyludzkich i podniesieniu efektywności oraz kreatywności firm dzięki budowaniu zespołów złożonych z osób z różnych grup etnicznych, o odmiennych poglądach, stylu pracy, doświadczeniu, kompetencjach, płci, wieku, orientacji seksualnej itp. Zgodnie z tą filozofią szeroko rozumiane różnice międzyludzkie są postrzegane jako jeden z kluczowych zasobów organizacji, który może stać się źródłem korzyści biznesowych, nie zaś jako zagrożenie dla spójności firmy.

Polskie społeczeństwo jest dość jednolite pod względem kulturowym i religijnym. Odsetek obcokrajowców pracujących u nas jest dość niski w porównaniu z innymi krajami. Kwestia zarządzania różnorodnością odnosi się więc w przypadku Polski głównie do brania pod uwagę przy zarządzaniu ludźmi zróżnicowania ze względu na płeć, wiek, orientację seksualną, niepełnosprawność, status rodzinny (np. posiadanie dzieci lub nie), ale również typy osobowości. Dobry menedżer powinien tak przydzielać zadania, aby były one dopasowane do naturalnych predyspozycji i kompetencji pracowników.

Diversity management powinno przejawiać się w całej polityce Zarządzania Zasobami Ludzkimi – od rekrutacji, poprzez system szkoleń, motywowania, wynagrodzenia, awansów po zarządzanie talentami.

Szukasz klona czy uzupełnienia?

Zwykle lepiej nam się współpracuje z osobami podobnymi do nas pod względem osobowości, sposobu myślenia i działania. Czujemy wtedy, że druga osoba niemal czyta w naszych myślach. Łatwiej nam wytłumaczyć coś osobie o podobnej wiedzy i kompetencjach. Przykładowo: informatyk łatwiej wyjaśni daną rzecz drugiemu informatykowi niż „humaniście”, zaś bardzo ekspresyjnemu, wygadanemu ekstrawertykowi introwertyk może wydawać się zamkniętym w sobie „milczkiem”. Każdy ma swoje nawyki oraz utarte sposoby myślenia i działania, które ograniczają kreatywność oraz czynią nas ślepymi na informacje niezgodne z naszymi założeniami i przyzwyczajeniami. Jak słusznie zauważył Abraham Maslow – „Ten, kto dobrze włada młotkiem, traktuje wszystko inne jak gwoździe”. Dlatego w procesie rekrutacji wielu menedżerów ma pokusę szukać swoich „klonów”, czyli osób o podobnym temperamencie, stylu pracy, a nawet światopoglądzie.

Z drugiej strony zespoły składające się z osób zbyt podobnych do siebie nie są w stanie wyjść poza własne ograniczenia. Co prawda ich mocne strony się wzmacniają – ale słabe również. Przykładowo: jeśli zespół składa się z samych osób kreatywnych, lubiących działać spontanicznie i będących zbyt dużymi optymistami, a brakuje w nim ludzi uporządkowanych, twardo stąpających po ziemi i umiejących dostrzec słabe strony, to zespół zostanie z mnóstwem ciekawych pomysłów, z których żaden nie został efektywnie zrealizowany.

Budując zespoły, warto zatrudniać osoby różniące się od siebie osobowością, kompetencjami, stylem pracy, doświadczeniami. Takie zespoły będą w stanie tworzyć kompleksowe, dopracowane rozwiązania będące wynikiem starcia się różnych koncepcji. Dlatego warto, by menedżerowie wyszli poza swoją strefę komfortu i byli otwarci na pracowników, którzy się różnią nie tylko od nich, ale nawet od większości zespołu. Dzięki takiej polityce słabe strony i ograniczenia jednych członków zespołu będą równoważone mocnymi stronami innych pracowników. Dzięki wzajemnemu uzupełnianiu się powstanie nowa jakość.

Przepis na efektywny zespół

Każda cecha, postawa, styl pracy ma wady i zalety. Zbytnia zachowawczość i trzymanie się dotychczas sprawdzonych działań mogą uniemożliwić firmie podejmowanie nowych wyzwań, których rezultat zawsze jest obarczony dużą niepewnością. Jednak zbyt silna skłonność do ryzyka może doprowadzić firmę do upadku. Osoby nastawione wyłącznie na realizację celów będą pomijać potrzeby współpracowników, co doprowadzi do demotywacji i konfliktów. Z drugiej strony – jeśli menedżerowie dbają tylko o dobrą atmosferę w zespole, to nie osiągną oczekiwanych rezultatów i wszyscy stracą pracę. Osoby zbyt perfekcjonistyczne będą hamować zakończenie procesów, gdyż dla nich nic nie jest wystarczająco dobre. Optymiści nie będą tworzyć rezerw czasu i środków ani planu B. Zbytni pesymiści będą negować każde rozwiązanie i zabijać kreatywność. Osoby z jednego kręgu kulturowego mogą nie rozumieć potrzeb klientów czy współpracowników z innego kręgu. Aby zespół działał efektywnie i wykorzystywał potencjał wszystkich członków, potrzebna jest różnorodność oraz otwartość na innych. Można wzmocnić te postawy poprzez odpowiednio dobrane szkolenia, coaching oraz mentoring, ale kluczem jest stworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej.

Wyzwania dla menedżera

Zarządzanie w oparciu o różnorodność wymaga rozwiniętych kompetencji kierowniczych i świadomości. Znacznie trudniej jest motywować pracowników, których „nakręcają” inne czynniki niż przełożonego. Przykładowo: szef lubiący ostrą rywalizację może nie rozumieć, że dla osób ceniących harmonię, taki klimat w zespole może być nie tylko demotywujący, ale też stać się źródłem stresu i cierpienia. Menedżer musi włożyć więcej wysiłku w komunikację z podwładnym różniącym się od niego. Jednak korzyści przeważą nad trudnościami.

Ogromnym wyzwaniem w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi jest także przełamanie stereotypów dotyczących grup dyskryminowanych na rynku pracy – zwłaszcza kobiet oraz osób powyżej 50 lat.

Korzyści z nastawienia na różnorodność

Coraz więcej firm – także w Polsce – świadomie kładzie nacisk na zarządzanie różnorodnością. Znajduje to odbicie nie tylko w oficjalnej polityce firmy i deklaracjach, ale także w praktyce. Jakie więc korzyści biznesowe firmy w tym widzą?

  1. Korzyści wizerunkowe. Firma, która nie dyskryminuje żadnej grupy społecznej jest postrzegana jako społecznie odpowiedzialna, przyjazna, nowoczesna, oparta na wartościach. Firmy wykorzystują ten aspekt zarówno w komunikacji zewnętrznej (np. do klientów, społeczności lokalnej), jak i wewnętrznej (do pracowników, akcjonariuszy).
  2. Korzyści sprzedażowe – dotarcie do nowych grup klientów, których potrzeby wcześniej nie były dostrzegane. Przykładowo: zespół projektantów złożony jedynie z młodych osób może nie zdawać sobie sprawy, że starsi potrzebują urządzeń o nieco innej funkcjonalności (np. osoby starsze preferują telefony o większych klawiszach). Ponadto niektórzy klienci świadomie chętniej kupują produkty firm społecznie odpowiedzialnych, nagradzając je w ten sposób za działanie zgodne z wartościami ważnymi dla tych klientów.
  3. Innowacyjność – zespoły różnorodne są bardziej kreatywne, potrafią wyjść poza schematy właściwe dla danej grupy ludzi.
  4. Przyciągnięcie utalentowanych pracowników. Najlepsi specjaliści mogą przebierać w ofertach nawet podczas kryzysu. Liczy się dla nich możliwość rozwoju i samorealizacji oraz otwartość kierownictwa na pomysły, a nawet niekonwencjonalny styl bycia. W firmie nastawionej na różnorodność odnajdą się ludzie o różnych poglądach, temperamencie, pochodzeniu. Promowanie różnorodności jest elementem Employer Brandingu, czyli kreowania wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy.
  5. Rozwój kompetencji psychospołecznych wśród menedżerów i pracowników np. komunikatywności, otwartości, umiejętności pracy w zespole, motywowania, inteligencji emocjonalnej.
  6. Pełne wykorzystanie potencjału pracowników dzięki zachęcaniu ich do dzielenia się swoją wiedzą, pomysłami oraz do aktywnego wkładu w pracę zespołu. Niektóre organizacje, jak PricewaterhouseCoopers Polska, powołują nawet wewnętrzne zespoły do spraw różnorodności, co pokazuje znaczenie, jakie firmy nadają tej kwestii.
  7. Stworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej opartej na szacunku, otwartości, życzliwości, pozytywnym nastawieniu wobec drugiego człowieka. W takiej firmie ludziom lepiej się pracuje, rośnie ich satysfakcja i zaangażowanie, zmniejsza się rotacja kadr oraz groźba takich patologii jak mobbing i dyskryminacja.

Warto wdrażać w przedsiębiorstwie działania promujące różnorodność. Jest ona źródłem przewagi konkurencyjnej oraz podnosi satysfakcję i zaangażowanie pracowników, a także buduje pozytywny wizerunek firmy.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener

Artykuł został opublikowany w Miesięczniku „Bank wspólnych sił” wydawanym przez Grupę Banków Polskiej Spółdzielczości w styczniu 2013 r.

Czy coach ma idealne życie? A jeśli nie, to jak może uczyć tego innych?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Każdy człowiek ma jakieś problemy, sprawy do przepracowania, a niektórzy nawet traumy. Dotyczy to także coachy, psychoterapeutów i psychiatrów.  Jeśli klient oczekuje, że jego coach lub terapeuta będzie miał idealne życie, to znaczy, że tak naprawdę szuka guru… Osoby o takich nierealistycznych oczekiwaniach są łatwym łupem dla różnego typu sekt czy psychomanipulantów.  Jeśli więc coach czy terapeuta mówiłby ci, że jego życie jest idealne i potrafi uczynić takim również twoje, to radzę uciekać od niego jak najszybciej.

Coach ani terapeuta NIE UCZĄ, jak ktoś ma żyć. Klient sam podejmuje decyzje i działania. Chodzi przecież o jego życie. Coach pomaga w osiąganiu celów m.in. poprzez dawanie wsparcia emocjonalnego, poszerzenie perspektywy klienta, zadawanie pytań pozwalających uzyskać wgląd w siebie oraz skłaniających do głębszego przyjrzenia się swoim emocjom, potrzebom i oczekiwaniom. Nie daje jednak gotowego przepisu „jak żyć”.

Uważam, że lepszym coachem będzie osoba, która posiada już bogate doświadczenie osobiste i zawodowe – zwłaszcza w przypadku coachingu kariery i coachingu biznesowego.

Post opublikowany w internetowej dyskusji na temat coachingu

Czy coaching jest zawsze szybki i skuteczny?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Takie pytanie kojarzy mi się z poszukiwaniem ‚szybkiej i skutecznej diety’ – najlepiej nie wymagającej żadnych wyrzeczeń ani zmiany dotychczasowego stylu życia… Takie diety nie istnieją. Podobnie jest coachingiem. Samo wzięcie udziału w procesie coachingowym nie rozwiąże czyichś problemów. Kluczowe jest to, co klient robi pomiędzy sesjami oraz po zakończeniu procesu. To od klienta zależy, ile wysiłku i determinacji włoży w osiągnięcie swoich celów oraz utrzymanie zamierzonej zmiany.

Trzeba też podkreślić, że nie dla wszystkich osób i nie do wszystkich problemów coaching jest odpowiedni. Oprócz coachingu istnieje wiele metod wspomagających rozwój osobisty i zawodowy np. szkolenia czy mentoring. Nad wieloma problemami można skutecznie pracować z wykorzystaniem różnych metod. Np. asertywność czy komunikację można rozwijać poprzez szkolenia lub coaching, zaś nad radzeniem sobie ze stresem czy wzmocnieniem poczucia własnej wartości można pracować zarówno poprzez coaching, jak i terapię. Natomiast w niektórych przypadkach niezbędna jest tylko psychoterapia np. przy depresji, nerwicach, nałogach, traumach czy zaburzeniach osobowości.

Warto więc zastanowić się nad wyborem takiej metody, która jest najbardziej odpowiednia w naszym przypadku. Osobiście uważam, że ważniejszy niż dobór metody jest wybór odpowiedniego coacha, trenera czy terapeuty.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Post opublikowany w internetowej dyskusji na temat coachingu.

Czy asertywności można nauczyć się na szkoleniu?

Czy po szkoleniu z asertywności będę bardziej asertywna? Czy uda mi się z sukcesem zastosować „zdartą płytę”? A może najpierw należy zmienić siebie, aby móc zastosować to, czego nauczyliśmy się na szkoleniu?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu www.treco.pl

Dlaczego idę na szkolenie z asertywności?

Kiedy prowadzę szkolenia z asertywności na początku pytam uczestników, czemu wybrali właśnie to szkolenie, chcę, by zdradzili, jakie mają oczekiwania.

Odpowiedzi są zawsze podobne:

– „chcę nauczyć się odmawiać”,

– „nie chcę, aby inni mnie wykorzystywali”,

– „nie chcę ulegać szantażowi emocjonalnemu”,

– „chcę otwarcie mówić, co czuję, myślę, co mi się podoba, a co nie”,

– „chcę budować partnerskie relacje z ludźmi”,

– „chcę, aby szef mnie lepiej traktował, nie zawalał obowiązkami” itp.

Niektórzy dodają: „chcę wreszcie bez poczucia winy realizować swoje pragnienia”, „chcę zrobić coś dla siebie – a nie tylko dla innych”.

Każdy przychodzi z bagażem własnych doświadczeń i wie, jak wiele razy przez brak asertywności zgodził się na to, czego nie chciał. Nie umiał o coś ważnego poprosić. Przyjąć ani przekazać informacji zwrotnej. Wszyscy choć raz doświadczyliśmy poczucia bycia słabym i przegranym, gdy nie potrafiliśmy asertywnie bronić naszych granic w życiu prywatnym lub zawodowym. Idziemy więc na szkolenie, aby nauczyć się tych kilku magicznych technik, dzięki którym od jutra będziemy asertywni.

Czego można się nauczyć

Na szkoleniach zawsze podkreślam, że asertywność to nie jest pojedyncza kompetencja, lecz tak naprawdę zbiór wielu umiejętności i postaw, które umożliwiają nam asertywne zachowania. Mówimy więc o komunikacji i proaktywnym słuchaniu. O pewnej siebie mowie ciała. O tym, czym konstruktywna krytyka różni się od krytyki personalnej. Bardzo ważne staje się poznanie, z jakich elementów powinno składać się asertywne zdanie odmowne. W nauce asertywnego odmawiania warto ćwiczyć techniki „zdartej płyty”, „słonia” i „ju-jitsu”.

Ale zawsze w którymś momencie dochodzimy do dyskusji o cechach „męskich” i „kobiecych”, o stereotypach, wychowaniu, normach społecznych i powinnościach. O tym, co jest „dobre i moralne”, a co „złe i nieetyczne”. Czy egoizm jest zawsze zły? Czy poświęcenie zawsze jest dobre? Czy istnieje czysty altruizm?Dla mnie – socjologa – to fascynujące pytania, ale na żadne z nich nie jestem w stanie udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Powodem tego jest fakt, że w odpowiedzi na powyższe pytania dużą rolę spełniają nasze osobiste doświadczenia. Na kwestię dobra i zła patrzymy w dużej mierze przez pryzmat naszych wartości i postaw wobec innych ludzi i samego siebie.

Czego nie nauczysz się na szkoleniu

W procesie socjalizacji zostają nam wpojone różne normy. Jako dzieci jesteśmy bezbronni i bezkrytycznie przyjmujemy to, co nam wmawiają. Nie posiadamy własnego systemu wartości, dlatego nie umiemy ocenić, czy dana norma jest słuszna. Kiedy na moich szkoleniach proszę, aby uczestnicy wypisali samoograniczające twierdzenia, często pojawiają się następujące refleksje:

–  „od dziecka słyszałem”,

– „trzeba słuchać starszych, więc nie potrafię się im przeciwstawić, nawet jeśli mnie ranią”,

– „szef ma zawsze rację, więc nie potrafię mu powiedzieć, że się myli – nawet jak mam mocne merytoryczne argumenty”,

– „pokorne ciele dwie matki ssie, więc boję się, że jak będę asertywny, to nikt mnie nie będzie lubił ani cenił, nie dostanę awansu, nie znajdę przyjaciół”,

– „kobieta powinna przede wszystkim dbać o rodzinę, a nie o siebie”,

– „mężczyzna nigdy nie płacze i nie mówi o tym, co go boli”,

– „nie bądź niewdzięczny”,

– „odmawianie jest niegrzeczne”,

– „egoizm jest zły”.

Każde z powyższych zdań mogło nam tak głęboko zapaść w serce, że nie potrafimy sami wyzwolić się z tych psychicznych kajdan i potrzebujemy pomocy coacha, psychologa, a czasem nawet terapeuty. Póki się tych przekonań nie pozbędziemy, nie będziemy w stanie w pełni być asertywni i czuć się z tym dobrze. Niemal każdy z nas – choć w większym lub mniejszym stopniu – ma „wdrukowane” podobne przekonania. Musi je najpierw „przepracować”, zanim będzie potrafił bez poczucia winy lub strachu zachowywać się zgodnie ze wskazówkami, z którymi zapozna się na szkoleniu z asertywności.

Osoby o bardzo niskim poczuciu własnej wartości, podporządkowane, uważające, że ich obowiązkiem jest służyć innym, i uznające myślenie o sobie za grzech – nie będą w stanie asertywnie zachowywać się nawet, jeśli podczas szkolenia świetnie opanują techniki asertywnej odmowy czy wyrażania próśb. Najpierw musiałyby one zmienić postawę wobec świata i samego siebie, dokonać przewartościowania. Uznać, że są wartościowymi ludźmi, że mają prawo do zaspokajania własnych potrzeb oraz odmawiania innym.

Trudno w ogóle mówić o uczeniu asertywności osoby, która cierpi na depresję, stres pourazowy czy syndrom wyuczonej bezradności. Także osoba, która jest bardzo rozżalona na cały świat może nie być gotowa na prawdziwą asertywność, gdyż  będzie popadać z jednej skrajności w drugą. Nawet odgrywanie scenek, w których ćwiczy asertywne zachowanie, niewiele jej pomoże, gdyż problem tkwi znacznie głębiej. Najpierw taka osoba musiałaby skorzystać z profesjonalnej psychoterapii i uporać się z własnymi problemami, zanim będzie gotowa na skuteczny trening asertywności.

„Zanim zaczniesz zmieniać innych, zmień siebie”. Słyszymy to setki razy, ale w głębi duszy wciąż pragniemy, aby ktoś zmienił nas niczym za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Szkolenie z asertywności to dopiero początek na drodze do stawania się asertywnym i pełnego wyrażania siebie – przy jednoczesnym szacunku wobec innych i liczeniu się z ich uczuciami.

Podsumowanie

Warto nauczyć się być asertywnym. Uczestnictwo w szkoleniu pozwoli zrozumieć, co to tak naprawdę znaczy, czym asertywność różni się od agresji, manipulacji, bycia zawsze na „nie”. Podczas szkolenia poznamy techniki asertywnej odmowy, przyjmowania komplementów oraz udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej. Dowiemy się, jak wiele kompetencji składa się na „asertywność”. Przeanalizujemy koszty i korzyści z asertywnych zachowań. Odkryjemy, jakie postawy i przekonania mogą nam utrudniać asertywne zachowania.

Jednak, aby wdrożyć w życie asertywne techniki poznane na szkoleniu – niezbędna jest praca nad sobą.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu www.treco.pl

Jak zrekrutować lekarzy do placówki medycznej?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Coraz więcej placówek medycznych ma problemy z zatrudnieniem wystarczającej liczby lekarzy. Dotychczasowe źródła poszukiwania pracowników przestają wystarczać. Co jeszcze mogą zrobić dyrektorzy, aby utrzymać obecnych pracowników oraz dotrzeć do nowych?

Jak wygląda rynek pracy dla lekarzy?

Zarówno z naszych doświadczeń jako agencji rekrutacyjnej NES Healthcare, jak i z rozmów z dyrektorami oraz działami kadr placówek medycznych wynika, że nadal w przypadku lekarzy mamy do czynienia z rynkiem pracownika, a nie pracodawcy. Innymi słowy – bardzo wiele placówek z całej Polski ma ogromne problemy z zatrudnieniem wystarczającej liczby lekarzy. Dotyczy to zarówno placówek publicznych, jak i prywatnych, z dużych miast, jak i małych gminnych przychodni oraz praktycznie wszystkich specjalizacji lekarskich. Zdarzają się sytuacje, gdy z powodu braku odpowiedniej liczby lekarzy zamykane są całe oddziały szpitalne. Coraz częściej największym wyzwaniem dla osób zarządzających jest nie tylko pozyskanie kontraktu z NFZ czy przyciągnięcie pacjentów komercyjnych, lecz utrzymanie wystarczającej liczby lekarzy i pielęgniarek.

Nadal istnieje ogromna rozpiętość w zarobkach wśród lekarzy o podobnych kwalifikacjach. Zdarza się, że oferta pracy, jaką przedstawiam lekarzowi jest nawet dwa razy lepsza niż jego obecne wynagrodzenie – i to przy podobnym charakterze pracy, a nawet w tym samym województwie. Wbrew pozorom nie jest wcale tak, że placówki prywatne zawsze płacą lepiej niż publiczne. Dlatego lekarze coraz chętniej kontaktują się z agencjami rekrutacyjnymi, aby porównać swoje obecne stawki z tym, co mogą dostać u innego pracodawcy. Jeśli okazuje się, że mogą zarobić dużo więcej, to zwykle są gotowi odejść nawet z placówki, w której pracowali od kilkunastu lat i czują się z nią związani emocjonalnie.

Oczywiście nie tylko pieniądze bywają powodem zmiany pracy. Z wyników badań oraz z rozmów z lekarzami wiem, że często powodem odejścia są konflikty z przełożonymi lub ze współpracownikami, a także poczucie bycia niedocenianym, przeciążanym nadmiarem pracy oraz niewspieranie (lub wręcz blokowanie) rozwoju zawodowego. Część lekarzy rezygnuje, gdyż nie może znieść sposobu organizacji pracy placówki czy tego, jakie panują w niej relacje oraz sposób komunikacji z pracownikami.

Ponadto starsi wiekiem szefowie często nie zdają sobie sprawy, że na rynek weszła już Generacja Y (pokolenie ludzi urodzonych w Polsce po 1981 roku), która często ma zupełnie inne podejście do pracy niż starsze roczniki, które na własnej skórze odczuły bolesność transformacji ustrojowej. Jako cechy typowe dla generacji Y podkreśla się, że są to zwykle osoby bardziej mobilne, często gotowe pracować w innym mieście lub kraju (na stałe lub na kontrakty czasowe), znające obce języki, chętnie wyjeżdżające na zagraniczne staże już w trakcie studiów, obeznane z nowymi technologiami i pewne siebie. Pokolenie Y nastawione jest też na realizację swoich własnych celów osobistych i zawodowych, oczekuje szybkiej ścieżki kariery, możliwości rozwoju oraz dobrych zarobków i nie ma ochoty pokornie czekać na swoją kolej. Chce też partnerskiego traktowania oraz większej równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Przy czym nie chodzi tu tylko o czas dla rodziny, ale także dla przyjaciół, na rozrywki, hobby i odpoczynek. Jako socjolog i coach uważam, że taka równowaga jest zdrowsza, gdyż zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego oraz pomaga osiągnąć spełnienie i poczucie szczęścia.

Także część osób ze starszych roczników po latach pracy ponad siły i kosztem życia prywatnego zmieniła swoje podejście do pracy na podobne jak Generacja Y. Dla niektórych pracodawców to swoisty szok kulturowy. Zwłaszcza tych, którzy przywykli do „feudalnej” kultury w firmach oraz zarządzania pracownikami, których łatwo zastraszyć zwolnieniem z pracy lub odwoływać się do swoiście pojmowanej „odpowiedzialności i lojalności wobec pracodawcy”.

Z naszych wieloletnich doświadczeń w rekrutowaniu lekarzy również do Wielkiej Brytanii widzimy, że wśród lekarzy podejście charakterystyczne dla pokolenia Y dość często występuje również w przypadku pokolenia X (osoby urodzone w latach 1961-1981). Może to być spowodowane tym, że kraje zachodnie od wielu lat stopniowo coraz bardziej otwierały się na polskich lekarzy oraz wysoko oceniają ich kwalifikacje. Lekarze, którzy zdobywali doświadczenie zagranicą inaczej patrzą na polskie realia w służbie zdrowia.

Zarządzanie pracownikami pewnymi siebie oraz świadomymi swoich własnych celów wymaga znacznie bardziej rozwiniętych umiejętności kierowniczych (zwłaszcza motywowania, rozwiązywania konfliktów, budowania dobrych relacji, komunikatywności i przekazywania informacji zwrotnej), ale także zmiany stylu zarządzania z dyrektywnego na bardziej partnerski. Kompetencje psychospołeczne skutecznie można rozwinąć poprzez szkolenia i coaching. Natomiast zmiana stylu zarządzania dodatkowo wymaga pracy na poziomie swoich przekonań, nawyków, stosunku do ludzi.

Lepiej zapobiegać niż leczyć

Skoro tak trudno jest znaleźć nowego lekarza, to coraz częściej placówki medyczne są zmuszone oferować kandydatom lepsze warunki finansowe niż płaciły dotychczasowemu pracownikowi.

Sprawdza się więc mądra maksyma, że „lepiej zapobiegać niż leczyć”, a więc lepiej jest włożyć wysiłek w utrzymanie i motywowanie już zatrudnionych lekarzy niż w poszukiwanie nowych. Z wieloletnich badań Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład PwC) wynika, że odejście dobrego pracownika i zastąpienie go innym może kosztować pracodawcę równowartość rocznego wynagrodzenia tego pracownika. W raporcie „SARATOGA 2015 – najważniejsze obserwacje rynku” eksperci podkreślają, że „od 2011 roku obserwujemy ciągły wzrost nakładów na rekrutację zewnętrzną oraz wydłużanie się procesów pozyskiwania nowych pracowników. W ciągu ostatnich czterech lat oba wskaźniki: przeciętny czas rekrutacji (wyrażony w dniach roboczych) oraz przeciętny koszt rekrutacji wzrosły – odpowiednio o 43% i 42%”. [PwC Saratoga HC Benchmarking 2015]

Nie trafiłam na badanie dotyczące kosztów zatrudnienia nowych lekarzy. Ciekawe byłoby sprawdzenie, czy te wyniki są podobne. W obu przypadkach należy uwzględnić koszty wdrożenia się pracownika do nowej organizacji (np. poznanie systemu IT do obsługi pacjentów) oraz potencjalną utratę niektórych klientów/pacjentów, którzy za swoim lekarzem przejdą do konkurencji. W niektórych przypadkach odejście jednego pracownika pociąga za sobą rezygnację kolejnych  – np. gdy popsuje się atmosfera pracy lub gdy pozostali pracownicy będą przeciążeni koniecznością wykonywania pracy za pracownika, który odszedł. Ponadto często zapomina się, że głównym kosztem rekrutacji nie jest publikacja ogłoszeń na płatnych portalach czy prowizja dla agencji rekrutacyjnej. Firmy mogą przecież szukać kandydatów tylko na własną rękę oraz publikować oferty pracy jedynie na portalach bezpłatnych. Najwięcej kosztuje czas wszystkich osób zaangażowanych w zrekrutowanie oraz wdrożenie nowych pracowników. Chodzi przede wszystkim o czas specjalistów z działów kadr oraz osób zarządzających, które spotykają się kandydatami.

Jako rekruter doskonale wiem, jak wiele czasu pochłania publikowanie ogłoszeń o pracy, mailowy i telefoniczny kontakt z kandydatami (w tym odpowiadanie na pytania, umawianie spotkań, które z uwagi na napięte grafiki lekarzy bywają przekładane, analizowanie i kompletowanie dokumentów aplikacyjnych), nie mówiąc już o aktywnym wyszukiwaniu potencjalnych kandydatów i docieraniu do nich.

Warto więc, aby dyrektorzy placówek medycznych położyli większy nacisk na tzw. miękkie aspekty zarządzania zasobami ludzkimi – zwłaszcza na rozwój umiejętności psychospołecznych kadry zarządzającej i pracowników oraz na budowanie dobrej atmosfery pracy oraz finansowe i pozafinansowe motywowanie pracowników (np. poprzez wspieranie rozwoju zawodowego czy okazywanie podwładnym, że są cenieni i szanowani).

 Jak dotrzeć do kandydatów?

Kanały docierania do kandydatów można podzielić na aktywne i pasywne. Działania pasywne to czekanie na kontakt ze strony kandydatów w odpowiedzi na umieszczone ofert pracy na stronie internetowej placówki oraz na płatnych lub bezpłatnych portalach – zarówno związanych z branżą medyczną (mp.pl, kompendium24.pl), jak i dedykowanych rekrutacji (np. pracuj.pl, infopraca.pl). Część placówek zamieszcza swoje anonse na stronach Izb Lekarskich czy w zakładkach z ogłoszeniami na portalach prowadzonych przez urzędy miast. Niektóre placówki decydują się na wykupywanie ogłoszeń w Gazecie Lekarskiej lub innych czasopismach medycznych. Jednak skuteczność samej publikacji ofert jest zwykle mała, gdyż lekarze rzadko chcą poświęcać swój czas na wertowanie ogłoszeń.

Dobrą metodą jest „rozpuszczanie wici” w środowisku lokalnym lub bezpośrednie pytanie swoich pracowników, czy znają kogoś, kto byłby zainteresowany daną ofertą pracy. Zaletą tej metody jest to, że jest ona połączona z referencjami, gdyż jeśli kogoś polecamy swojemu pracodawcy, to raczej jest to osoba, którą uważamy za dobrego specjalistę. Chyba nikt nie poleciłby znajomego, za którego musiałby się potem wstydzić. Wadą jest to, że zasięg takich poszukiwań jest ograniczony i źródełko szybko wysycha.

Metody aktywne to np. przeszukiwanie anonsów lekarzy, którzy na portalach branżowych sami piszą, że szukają pracy. Jednak niewielu lekarzy potencjalnie zainteresowanych pracą zamieszcza takie ogłoszenia. Nie mają ochoty poświęcać swojego czasu oraz nie chcą, aby ich obecni pracodawcy o tym się dowiedzieli.

Kolejnym sposobem na poszerzenie kanałów dotarcia do kandydatów jest skorzystanie z pomocy agencji rekrutacyjnych specjalizujących się w poszukiwaniu personelu medycznego. Takie firmy posiadają w swych bazach lekarzy różnych specjalności z całej Polski (a nawet z innych krajów) oraz docierają do kandydatów aktywnymi metodami (drogą telefoniczną i mailową). Znając oczekiwania poszczególnych placówek oraz lekarzy mogą ich ze sobą odpowiednio skontaktować. Część agencji np. NES Healthcare świadczy usługę rekrutacyjną na zasadzie „success fee”, czyli placówka medyczna zapłaci agencji tylko wtedy, jeśli znaleziony przez nią kandydat spodoba się firmie i rozpocznie w niej pracę. Jeśli nie znajdzie odpowiedniego pracownika lub placówka wybierze innego kandydata, to agencji nie przysługuje wynagrodzenie. Oczywiście może być i tak, że pewna część wynagrodzenia dla agencji jest gwarantowana (za czas i wysiłek włożony w poszukiwanie kandydata), zaś do tego dochodzi premia w przypadku zatrudnienia kandydata znalezionego przez agencję. Warunki współpracy między agencją a placówką medyczną oraz wysokość opłat za usługę powinny zostać szczegółowo określone w umowie.

Natomiast zgodnie z obowiązującym prawem kandydat nigdy nie płaci agencji rekrutacyjnej za pomoc w znalezieniu pracy. Podkreślam to, gdyż nadal zdarza mi się, że kandydaci pytają, ile będą musieli nam zapłacić. Zachęcam zarówno placówki medyczne, jak i kandydatów, aby sprawdzali, czy firma oferująca usługi rekrutacyjne jest wpisana do Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia dostępnego na http://stor.praca.gov.pl/portal/#/kraz/wyszukiwarka.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Agencja rekrutacyjna NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu znanylekarz.pl

Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata?

Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? Niestety nie w 100%. Patrzymy bowiem na innych poprzez nasze własne doświadczenia, poglądy, stereotypy, uprzedzenia. Obraz jeszcze bardziej mogą zniekształcić błędy wynikające z naszej ludzkiej percepcji, sposobu postrzegania oraz przetwarzania informacji. Profesjonalny rekruter potrafi jednak ocenić kandydatów w sposób znacznie bardziej trafny i obiektywny. Jak on to robi?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł ukazał się w Magazynie HR w czerwcu 2011, Str. 16-24

Czym rekruter różni się od innych osób?

Życie pokazuje, że oceny pracowników robione przez profesjonalnego rekrutera są zwykle znacznie bardziej trafne, niż gdy dokonują je osoby nie pracujące w tym zawodzie. Czy rekruter rodzi się z jakimiś specjalnymi umiejętnościami, czy też musi je dopiero nabyć?

Tak jak w przypadku każdej innej profesji, są pewne cechy osobowości, które predysponują osobę do bycia dobrym w danym zawodzie. Jakie kompetencje powinien posiadać rekruter, aby jego oceny były trafne? Niezwykle ważna jest inteligencja emocjonalna, czyli zbiór kompetencji osobistych człowieka, dzięki którym rozumienie on i prawidłowo rozpoznaje własne stany emocjonalne oraz innych osób. Jest to też zdolność kontrolowania i okazywania własnych emocji, a także radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób. Jak inteligencja emocjonalna przekłada się na większą trafność oceny kandydata? Przede wszystkim rekruter potrafi prawidłowo rozpoznać nastrój kandydata (np. smutek, zdenerwowanie, rozluźnienie) oraz jego podstawowe cechy osobowości (np. czy jest ekstrawertykiem czy introwertykiem). Dzięki temu rekruter może dobrać swój sposób mówienia i zachowania do kandydata tak, aby poczuł się on bezpiecznie w tej relacji i był otwarty. Jeśli kandydat jest introwertykiem, a do tego rozmowa kwalifikacyjna bardzo go stresuje, zbyt ekspresyjny rekruter doprowadzi kandydata do wycofania się. Jeśli kandydat ma silną potrzebę społecznej aprobaty, potrzebuje, aby rekrutujący niemal przez cały czas utrzymywał z nim kontakt wzrokowy, uśmiechał się i przytakiwał. Jeśli rekruter zachowa zbyt duży dystans, kandydat zacznie się czuć niepewnie i będzie to odbierał jako odrzucenie. Dlatego osoba, która potrafi „wyczuć” drugiego człowieka, będzie z jednej strony potrafiła prawidłowo nazwać jego zachowania i zinterpretować ich przyczynę, a z drugiej strony będzie umiała stworzyć klimat, w którym kandydat będzie się zachowywać naturalnie. Po trzecie rekruter będzie świadomy tego, że jego nastrój i styl prowadzenia rozmowy ma zasadniczy wpływ na zachowanie kandydata. Będzie też umiał świadomie sterować tym wpływem i odróżniać rzeczy przez siebie spowodowane od tych, które ujawniły się w sposób niezależny.

Czy rekruter posiada jakąś wiedzę tajemną?

Rekruter nie musi ukończyć studiów psychologicznych ani socjologicznych. Jednak profesjonalny rekruter musi mieć szeroką wiedzę na temat natury ludzkiej, procesów zachodzących w psychice, istnienia różnych typów osobowości. Rekruter powinien też rozumieć wpływ społeczeństwa oraz różnych organizacji (np. firm) na jednostkę, posiadać wiedzę na temat różnych grup społecznych, a nawet etnicznych (w przypadku firm posiadających pracowników z różnych kręgów kulturowych). W optymalnym doborze pracownika do firm niezmiernie ważne jest rozumienie przez rekrutera kultury korporacyjnej oraz tego, jakiego typu ludzie się w niej odnajdą. Tak więc wiedza socjo i psychologiczna jest niezmiernie cenna. Można ją nabywać z książek, szkoleń, czy własnych obserwacji, ale nic nie da tyle co 5 letnie studia na tych kierunkach. Jeśli rekruter ma odpowiedzą wiedzę w tych dziedzinach i potrafi ją prawidłowo zastosować w praktyce, jego ocena kandydatów będzie znacznie bardziej trafna i będą oni pasować do firmy.

Ważna jest też umiejętność prawidłowej interpretacji mowy ciała, czyli komunikatów niewerbalnych. Jednak nawet gdyby ktoś nauczył się na pamięć książki o body language, nie koniecznie stanie się dobrym obserwatorem. Trzeba jeszcze posiadać inteligencję emocjonalną, zmysł obserwacji oraz holistyczne spojrzenie na kandydata. Drapanie się po nosie nie musi oznaczać kłamstwa – może kogoś uwierają okulary. Postawa zamknięta (np. skrzyżowane ręce) może wynikać z tego, że kandydatowi jest zimno lub po prostu w tej pozycji jest mu najwygodniej siedzieć. Nadinterpretowanie mowy ciała i budowanie na niej profilu psychologicznego kandydata jest błędem, który popełniają najczęściej osoby początkujące, gdyż się im wydaje, że można objaśnić bogactwo ludzkiej duszy i zachowań w kilkudziesięciu prostych regułach.

Rekruter powinien mieć gruntowną wiedzę na temat wad, zalet, stopnia trafności i ograniczeń poszczególnych narzędzi rekrutacyjnych. Wiedzieć, czym się różni wywiad behawioralny od zwykłego, kiedy trzeba zastosować wybrane elementy AC (scenki, case study, próbki pracy, testy). Rekruter nie musi mieć certyfikatu do wykonywania testów, zwłaszcza, że na rynku są dziesiątki profesjonalnych narzędzi testowych (a zdobycie uprawnień na każdy z nich kosztuje nawet kilkanaście tysięcy zł, zaś niektóre testy mogą być wykonywane tylko przez dyplomowanego psychologa). Rekruter musi jednak wiedzieć, jakie testy są dostępne, kiedy jaki z nich warto zastosować, a także co to znaczy, że test jest wystardaryzowany kulturowo, walidowany czy zawierający skalę kłamstwa. Niektórych testów ze względów etycznych nie wolno używać do rekrutacji (np. MBTI), choć bardzo wiele mówią o człowieku i są świetnym narzędziem zalecanym przy rozwoju pracowników.

Wiedza ta pozwala rekruterowi na znacznie trafniejszą ocenę kandydata, niż gdy robią to osoby bez odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia.

Proces obserwacji wpływa na zachowania kandydata

W naukach przyrodniczych obserwowanie danego obiektu zwykle nie wpływa na właściwości tego obiektu. Mówiąc obrazowo: jeśli patrzymy na gwiazdy czy owady, to one nie zmieniają się pod wpływem faktu, że na nie patrzymy. Niestety zupełnie inaczej jest, gdy analizujemy ludzi.

Po pierwsze, już samym sposobem, w jaki traktujemy kandydata podczas procesu rekrutacyjnego, wpływamy na jego zachowanie. Jeśli jesteśmy przyjaźnie nastawieni, uśmiechamy się i tworzymy otwartą atmosferę, kandydat także będzie bardziej otwarty, przyjazny i rozluźniony podczas rozmowy. Jeśli jednak patrzymy na kandydata w sposób zimny, nie dajemy żadnych oznak proaktywnego słuchania (tzw. nie uśmiechamy się, nie potakujemy głową, nie pochylamy się w stronę kandydata), zamknie się on w sobie, będzie się czuł niepewnie, zestresuje się. Może mu się zacząć łamać głos, będzie nerwowo rozglądał się po pokoju, przestanie się uśmiechać, jego mowa ciała zacznie wyrażać dystans, a co gorsza, nawet jego wypowiedzi na tematy merytoryczne będą mniej pewne. Dlatego w zależności od osobowości rekrutera oraz tego, jak traktuje kandydata, ten sam człowiek może wypaść w interview zupełnie inaczej.

Zgodnie z etyką naszego zawodu powinniśmy pozwalać kandydatowi na pokazanie się z lepszej strony, stworzyć mu atmosferę, w której będzie się czuł dobrze i bezpiecznie. Nie zapominajmy, że o ile dla rekrutera interview jest rzeczą codzienną, to dla kandydata jest to bardzo rzadka i stresująca sama z siebie sytuacja. Nie możemy jeszcze kandydatowi dodawać stresu poprzez swoje nieprofesjonalne czy niemiłe zachowanie. Jeśli danego dnia rekruter jest zdenerwowany, poirytowany czy negatywnie nastawiony do innych, nie powinien prowadzić wtedy rozmowy rekrutacyjnej. Po pierwsze jego negatywne zachowanie źle wpłynie na kandydata i wypadnie on znacznie gorzej, niż przy „przyjaznej” rozmowie, a więc jego ocena nie będzie trafna i rzetelna.

Po drugie pamiętajmy, że w każdym momencie procesu rekrutacyjnego kreujemy wizerunek naszej firmy (także agencji rekrutacyjnej). Jeśli kandydat poczuje się potraktowany w sposób niemiły, czy wręcz będzie miał wrażenie, że rekruter odreagowuje na nim swoje frustracje, podzieli się tą wiadomością z rodziną i znajomymi, także na portalach społecznościowych czy forach dyskusyjnych. Nie muszę chyba tłumaczyć, jaką siłę ma marketing szeptany (Word of mouth marketing). Informacja o nieprofesjonalnej rozmowie rekrutacyjnej dotrze do setek, a nawet tysięcy osób i żadne zabiegi Public Relations tych negatywnych opinii o firmie nie zniwelują.

Co prawda istnieje technika zwana stres interview, ale powinna ona być stosowana jedynie wówczas, gdy odporność na stres jest kluczową kompetencją w profilu osobowości pożądanego kandydata i musimy ją zbadać w sposób empiryczny, a nie bazując na deklaracjach kandydata, jak on się zachowuje w trudnych sytuacjach. Przykładowo, jeśli szukamy rzecznika prasowego, możemy postawić kandydata pod gradem ostrych pytań i chwytać go za słowa. Gdy szukamy osoby do call center, która będzie windykować faktury, powinniśmy odegrać z nią scenkę, w której rekruter wcieli się w zdenerwowanego i agresywnego klienta, zaś kandydat będzie musiał porozmawiać z nim w sposób konstruktywny, wygaszający negatywne emocje, a jednocześnie nastawiony na wynik, czyli skłonienie klienta do zapłaty faktury. Takie właśnie zadania bywają elementem metody rekrutacyjnej zwanej Assessment Center (ośrodki oceny, ocena zintegrowana).

Nie ma natomiast żadnego merytorycznego uzasadnienia, aby sprawdzać reakcje na stres każdego kandydata. Jeśli w jego pracy nie będzie dużo stresu, to narażanie go podczas interview na „mocne przeżycia” jest nie tylko niepotrzebne, ale wręcz nieetyczne. Poza tym osoby mniej odporne czy bardziej denerwujące się podczas rozmowy rekrutacyjnej mogą się zupełnie zamknąć i nie będziemy w stanie dowiedzieć się o nich i ich pracy tego, co powinniśmy. Co gorsza, nasza ocena tego kandydata będzie zaniżona tzw. uznamy ją za mniej inteligentną, słabszą merytorycznie, niekomunikatywną, nietowarzyską, nieasertywną, gdyż faktycznie ta osoba takie będzie sprawiać wrażenie i takich udzielać odpowiedzi. Tylko, że to my tak tą osobę „zaprogramowaliśmy”.

Szczególnie przy używaniu podczas rekrutacji metody Assessment Center ważne jest, aby osoby oceniające kompetencje kandydata (tzw. asesorzy) nie wpływali na jego zachowanie. Jak to osiągnąć? Przede wszystkim asesor musi zostać przeszkolony i nauczony tego, aby ukrywać swoje emocje oraz nie dawać kandydatom ani sygnałów wsparcia (np. uśmiech) ani dezaprobaty (np. marszczenie brwi, przeczenie ruchem głowy). Asesor musi mieć na twarzy pokerową maskę nie zdradzającą, czy dany kandydat mu się podoba, czy też ocenia jego kompetencje bardzo nisko. Należy jednak przed sesją AC wytłumaczyć kandydatowi, że asesor musi ukrywać swoje emocje i nie wpływać w żaden sposób na kandydata. Jeśli tego kandydatowi nie wyjaśnimy, może on odbierać tą pokerową maskę właśnie jako sygnał dezaprobaty czy znudzenia asesora i się tym stresować. Naturalne jest, że człowiek szuka w innych akceptacji. Kandydaci będą więc odruchowo zerkać na asesorów i czekać na ich reakcję. Idealnie jest, gdy prowadzący sesję AC nie jest równocześnie asesorem. Może on wtedy skupić na sobie wzrok i emocje kandydatów, dawać im wsparcie, uśmiechać się. Wtedy kandydaci przestaną szukać tego u asesorów.

Efekt psychologa i prokuratora

Świadomość, że od naszej decyzji zależy przyjęcie danej osoby do pracy, może spowodować u rekrutera specyficzną postawę wobec kandydata. Efekt psychologa polega na tym, że rekruter w każdej wypowiedzi kandydata widzi drugie dno. Doszukuje się ukrytych treści. Na podstawie nieistotnych informacji zaczyna budować obraz psychiki kandydata, reinterpretować jego słowa. Rekruterowi wydaje się, że „przejrzał kandydata na wylot”, ale jego wnioski mogą być zupełnie błędne. Nawet zawodowy psycholog musi mieć świadomość, że nie z każdego zachowania można wyciągać daleko idące wnioski. Tym bardziej, że rozmowa z kandydatem trwa tylko godzinę, a trudno jest precyzyjnie ocenić nawet kogoś, kogo się zna wiele lat. Gdyby psychologowie nigdy nie mylili się w ocenie innych osób, to w ich środowisku nie byłoby rozwodów – a jak wiadomo są… Po drugie podczas interview nie mamy możliwości poznać wszystkich motywów, doświadczeń czy przemyśleń kandydatów. Możemy więc błędnie interpretować przyczyny i skutki. Niestety nadal podczas rekrutacji zdarzają się pseudopsychologiczne pytania typu: jakim chciałby pan być zwierzęciem, czyli woli pani kolor czerwony czy szary?

Jeszcze bardziej destrukcyjny podczas rekrutacji jest efekt prokuratora. Polega on na tym, że podświadomie doszukujemy się w wypowiedziach kandydata niespójności, niekonsekwencji, próby manipulacji. Zaczynamy chwytać kandydata za słowa, przypierać do muru. Zapominamy, że naturalną skłonnością atakowanego człowieka jest przyjęcie postawy obronnej. Kandydat zaczyna „kluczyć w zeznaniach”, denerwuje się i poci, czasem atakuje nas, a my nabieramy coraz większego przekonania, że kłamie, jest niewiarygodny, coś ukrywa, nie potrafi panować nad sobą. Tylko, że to nasza postawa doprowadziła kandydata do takiej reakcji, zaś my sami „dorobiliśmy ideologię” do jego wypowiedzi. Interview to nie jest przesłuchanie, nie może się opierać na podejrzliwości, zakładaniu złych intencji czy próby oszustwa. Nie może obowiązywać zasada, że „cokolwiek powiesz, zostanie użyte przeciwko tobie”. Nie dość, że przy takim podejściu rekruter źle oceni kompetencje i charakter kandydata, to jeszcze może spowodować, że wartościowy kandydat w ogóle zrezygnuje z ubiegania się o tę posadę. Ponadto, jak już wcześniej zaznaczałam, źle potraktowany kandydat będzie dzielił się swoją negatywną opinią o naszej firmie z innymi. Nikt nie lubi być przesłuchiwany i atakowany.

W takiej sytuacji nawet jeśli kandydat przyjmie naszą ofertę pracy, niesmak pozostanie. Trudno mu będzie potem zaufać firmie, która tak podejrzliwie go potraktowała podczas rekrutacji. Będzie też żywił negatywne odczucia wobec rekrutera, a przecież nie raz będzie miał z nim styczność podczas pracy

Błędy atrybucji

Osoba prowadząca wywiad rekrutacyjny jest narażona na wiele błędów wynikających z ludzkiej percepcji, które wpływają na ocenę kandydata. Można zaryzykować twierdzenie, iż sama się okłamuje. Zazwyczaj robi to nieświadomie. Zatem uświadomienie sobie typowych błędów oceny jest niezbędne, aby panować nad naszymi tendencjami do zniekształcania w postrzeganiu i intepretowaniu rzeczywistości. Jest to kolejny obszar wiedzy psychologicznej, jaką rekruter powinien posiąść, aby jego oceny był trafne.

Przyczyna wielu błędów w ocenie wynika z naszego przekonania, że zachowanie ludzi  jest bezpośrednim przejawem bądź skutkiem ich wewnętrznych cech i predyspozycji, przy równoczesnym niedocenianiu wpływu środowiska zewnętrznego (np. innych ludzi, sytuacji). Prowadzący rozmowę są zwykle przekonani, że zachowanie kandydata w sytuacji rozmowy kwalifikacyjnej odzwierciedla jego prawdziwą osobowość i kompetencje, a co za tym idzie – pozwala przewidywać, jak poradzi on sobie w pracy. Niestety to przełożenie wcale nie jest takie proste. Z pewnością jednak jesteśmy w stanie zaobserwować, jak dana osoba radzi sobie w procesie rekrutacyjnym. I dobrze wiemy, że niektórzy „sprzedają się” podczas rozmowy lepiej inni gorzej, co też mówi nam o pewnych kompetencjach kandydata (np. umiejętności autoprezentacji, wywierania wpływu, komunikatywność, otwartości, umiejętności szybkiego budowania relacji). Rekruter musi też umieć odróżnić faktyczne kompetencje kandydata od autokreacji. Nie każdy, kto pięknie mówi o sprzedaży, jest efektywnym handlowcem.

Kolejnym czynnikiem mogącym wpłynąć na obiektywność naszych ocen jest heurystyka. Heurystyka to uproszczony sposób wnioskowania. Ludzie posługują się nimi po to, aby wydawać sądy w sposób szybki i zwykle efektywny. W życiu codziennym nie mamy czasu analizować wszystkich czynników. Mamy swoje wyobrażenie np. o tym, jakie cechy charakteru powinien posiadać lekarz, a jakie policjant czy też jaki temperament i styl bycia mają Włosi, a jaki Japończycy. Statystycznie rzecz biorąc zwykle te uproszczenia są słuszne, ale nie odnoszą się do każdej osoby. Przyjmowanie założeń co do charakteru czy kompetencji danej osoby jeszcze zanim ją poznamy, wpływa na to, jak ją później postrzegamy. Bardzo trudno jest nam zmienić nasze pierwotne założenia, gdyż jesteśmy „odporni” na sygnały nie pasujące do naszej tezy. Kierowanie się heurystykami może utrudnić nam obiektywną obserwację kandydata podczas rekrutacji.

Stereotyp to konstrukcja myślowa zawierająca komponent poznawczy (zwykle uproszczony), emocjonalny i behawioralny, zawierająca pewne fałszywe przeświadczenie, dotyczące różnych zjawisk oraz grup społecznych. Np. niektórzy uważają, że kobiety nie nadają się na informatyków. Taki rekruter – gdy dostanie CV informatyczki – wszystkie wątpliwości będzie interpretował na jej niekorzyść. Będzie w taki sposób filtrował informacje, aby pasowały do jego z góry przyjętej tezy. Nawet gdy ta kobieta obiektywnie rzecz biorąc będzie świetnym informatykiem, rekruter nie dopuści do siebie tego faktu. Przez kierowanie się heurystykami i stereotypami jeszcze zanim kogoś poznamy, już mamy o nim pewną opinię (np. na podstawie płci, wieku, wyglądu, ścieżki kariery), którą trudno potem zmienić podczas rozmowy. Może to uniemożliwić obiektywną ocenę kandydata podczas rekrutacji i zamknąć nas na sygnały z zewnątrz.

Ukryte teorie osobowości to tak naprawdę nieświadomie przyjmowane przez nas „teorie” dotyczące innych ludzi, które sprawiają, że mamy tendencję do tego, by na podstawie jednej lub ograniczonej liczby cech, właściwości wnioskować także o innych cechach, np. „ktoś, kto jest schludny jest również dokładny, sumienny i uczciwy”. Takie korelacje w rzeczywistości nie występują, więc nasz osąd nie będzie trafny.

Efekt halo polega na przenoszeniu ocen z jednych cech na inne lub na ogólne wrażenie dotyczące kandydata (zgodne z tym, jakie emocje będą towarzyszyć ocenie pierwszej cechy).  Efekt aureoli objawia się tym, że jeśli na początku spotkania jakaś jedna cecha kandydata została oceniona pozytywnie, to prowadzący rozmowę będzie miał skłonność do przypisywania tej osobie również innych cech pozytywnych, np. osoba oceniona jako atrakcyjna fizycznie będzie automatycznie oceniona jako towarzyska, serdeczna i uczciwa. Jeśli efekt odnosi się do negatywnego wrażenia dotyczącego jednej cechy i skutkuje zaniżeniem ogólnej oceny kandydata mówimy o efekcie diabelskim, np. kandydat, który się spóźnił na rozmowę zostanie oceniony przez rekrutera jako niepunktualny, a to wywrze także negatywny wpływ na ocenę jego kompetencji merytorycznych, które zostaną ocenione niżej, niż gdyby spóźnienie nie miało miejsca. Ponadto rekruter może automatycznie uznać, że ten kandydat jest także nierzetelny i nieodpowiedzialny, chociaż te postawy nie wiążą się bezpośrednio z punktualnością. Należy dodać, że wyniki badań pokazują, iż atrakcyjność fizyczna kandydatów wpływa w znaczący sposób na decyzje związane z rekrutacją i oceną pracowników (osoby atrakcyjne są chętniej zatrudniane i chętniej awansowane, choć równocześnie zdarza się, że osoby zbyt atrakcyjne są odrzucane i uważane za niekompetentne).

Duży wpływ na ocenę kandydata ma tzw. efekt podobieństwa – zwykle wyżej oceniamy ludzi, którzy pod danym względem są podobni do nas np. ze względu na ukończone studia, zainteresowania, styl bycia. Ekstrawertyk będzie miał również tendencję do wyższego oceniania kandydatów będących ekstrawertykami niż introwertykami. Nawet opinie danego kandydata na kwestie zupełnie nie mające wpływu na jego wartość jako pracownika (np. o ulubionym malarzu czy najlepszym miejscu do spędzenia wakacji) – jeśli są zgodne z naszym poglądem, mogą podświadomie nastrajać nas do niego pozytywnie, „wybaczać” mu różne potknięcia czy wyżej oceniać jego niektóre kompetencje. Doświadczony rekruter, oceniając osoby podobne do siebie, staje się jeszcze bardziej uważny i skoncentrowany na słowach kandydata, aby zachować obiektywizm.

Następne czynniki, które mogą mieć wpływ na całą naszą ocenę kandydata, to efekt pierwszeństwa i efekt świeżości. Na prowadzących rozmowy duży wpływ mają pierwsze informacje, które uzyskują od kandydata, a także pierwsze wrażenie, jakie on na nich zrobił. Jeśli kandydat „porządnie wygląda”, a do tego na początku rozmowy powiedział coś mądrego, zaczynamy patrzeć na niego przychylnie. Jeśli jednak się spóźnił, na początku rozlał herbatę, a co gorsza jego odpowiedź na pierwsze pytanie była słaba, będzie to rzutować na dalszą rozmowę i naszą ocenę, Przeciwną do efektu pierwszeństwa tendencją jest efekt świeżości, polegający na przecenianiu ostatnich danych i końcowego fragmentu rozmowy z kandydatem. Na innym poziomie efekt ten powoduje, że lepiej zapamiętani zostają pierwsi i ostatni kandydaci. Powinny na to szczególnie uważać osoby, które mają kilka rozmów kwalifikacyjnych jedna po drugiej i nie miały czasu od razu spisać swoich przemyśleń na temat każdego z kandydatów. Dlatego dobrą praktyką w rekrutacji, która podnosi trafność oceny, jest robienie co najmniej półgodzinnych przerw pomiędzy kolejnymi rozmowami, aby na gorąco spisać nasze opinie, zanim pozostaną nam w pamięci tylko pierwsze lub ostatnie informacje i odczucia.

Efekt kontrastu powoduje, że ocena kandydata jest kształtowana przez kontrast z innymi kandydatami, którzy stanowią tło porównań. Kandydat spełniający dane oczekiwania (np. dobra znajomość danego zagadnienia) zostanie oceniony gorzej, jeśli przed nim prowadzący rozmowę oceniał kandydatów, którzy przewyższali te oczekiwania (biegła znajomość zagadnienia). Ten sam kandydat zostanie oceniony lepiej, jeśli przed nim rozmawiano z kandydatami, którzy nie spełniali tych wymagań.

Efekt tendencji centralnej polega na tym, że prowadzący rozmowy ostrożnie trzyma się środka skali, na której ocenia kandydatów. Unika ocen skrajnych, co prowadzi do małego zróżnicowania ocen kandydatów pod względem poszczególnych kryteriów. Gdy przychodzi do porównywania kandydatów wszyscy okazują się być „prawie tacy sami”. Dobrze więc tworzyć takie skale ocen, aby zmuszały nas do podania konkretnej noty (np. skale parzyste, nie mające środka) oraz przygotowywać oceny opisowe, a nie tylko polegające na postawieniu przy nazwisku kandydata danej cyfry.

Wskazówki dla rekrutera

Co rekruter może zrobić, aby ustrzec się przed popełnianiem opisanych powyżej błędów? Przede wszystkim należy przygotować bardzo precyzyjny profil stanowiska, wypisać doświadczenie, wiedzę i kompetencje niezbędne do tej pracy oraz określić ich optymalny poziom. Np. czy na danym stanowisku wystarczy, że kandydat będzie komunikatywny, czy też niezbędne jest, aby posiadał tą cechę w stopniu bardzo wysokim. Czy wystarczy dobra znajomość języka angielskiego, czy też naprawdę konieczna jest biegła. Rekruter powinien też poświęcić czas na przygotowanie arkusza oceny kandydata, w którym szczegółowo opisze, w jakim stopniu dany kandydat spełnia poszczególne kryteria.

Niezwykle ważne jest też dokładne zapoznanie się z CV kandydata. Gdy szukałam pracy wiele razy zdarzało się, że rekruter nie znał (lub nie pamiętał) nawet podstawowych faktów z mojego CV i nerwowo je przeglądał podczas rozmowy, a więc nie był w stanie uważnie słuchać ani obserwować. Należy także wcześniej przygotować sobie listę pytań i zadawać je wszystkim kandydatom (tzw. wywiad ustrukturyzowany). Prowadzenie swobodnej rozmowy i zadawanie każdemu nieco innych pytań powoduje, że trudniej potem jest porównywać poszczególnych kandydatów.

Kolejną radą dla rekrutera jest, aby robił bardzo szczegółowe notatki podczas rozmowy, a nawet zapisywał niektóre sformułowania użyte przez kandydata. Pozwala to potem wrócić rekruterowi do tych opisów przy tworzeniu notatki o kandydacie.

Trafne ocenianie kandydatów wcale nie jest takie łatwe, jak się niektórym wydaje. Wymaga gruntownej wiedzy i kompetencji w wielu obszarach. Nic też nie zastąpi praktycznego doświadczenia nabytego podczas prowadzenia rozmów. Ponadto rekruterzy są ludźmi, a nie robotami i też mają swoje emocje czy heurystyki. Jednak świadomość błędów w atrybucji i innych czynników mogących zniekształcić naszą obserwację, pozwala nam niwelować ich wpływ na naszą ocenę. Są też dobre praktyki, których przestrzeganie pomaga nam być skutecznym i obiektywnym rekruterem.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł ukazał się w Magazynie HR w czerwcu 2011, Str. 16-24

Jakie są trendy na rynku szkoleń?

Z zadowoleniem obserwuję, że firmy coraz częściej myślą nie o „planowaniu szkoleń”, lecz o „procesach rozwojowych”, w których szkolenia są tylko jednym z narzędzi (oprócz np. coachingu, mentoringu). Szkolenia nie zawsze są najlepszym sposobem rozwinięcia kompetencji czy podniesienia efektywności. Ponadto zdarza się, że aby pracownicy mogli wdrożyć umiejętności, które rozwinęli podczas szkolenia, konieczne są zmiany w kulturze organizacyjnej firmy czy stylu zarządzania stosowanym przez menedżerów.

Wypowiedź Anny Darii Nowickiej do artykułu „Quo vadis rynku szkoleń? Poznaj 14 najważniejszych trendów” opublikowanego w ramach kampanii „Rozwijaj się albo giń” dotyczącej polskiego rynku szkoleniowego. Kampania prowadzona jest przez portal nf.pl (nowoczesnafirma.pl)

Więcej artykułów powstałych w ramach kampanii dostępna jest tutaj

1 2 3 4 6