Dlaczego warto się szkolić?

Już sam nawyk podnoszenia własnych kwalifikacji jest wartością samą w sobie. W obecnych czasach niezbędne jest kształcenie się przez całe życie (lifelong learning). Podczas szkolenia mamy czas na głębsze zastanowienie się nad dotychczasowym sposobem działania. Szkolenia pozwalają też ćwiczyć poza własną strefą komfortu, ale w bezpiecznym i wspierającym otoczeniu. Szkolenia – zwłaszcza otwarte – stwarzają płaszczyznę do wymiany doświadczeń, opinii, perspektyw.

Wypowiedź Anny Darii Nowickiej do artykułu „Dlaczego warto się szkolić? opublikowanego w ramach kampanii Rozwijaj się albo giń dotyczącej polskiego rynku szkoleniowego. Kampania prowadzona jest przez portal nf.pl (nowoczesnafirma.pl)

Więcej artykułów powstałych w ramach kampanii Rozwijaj się lub giń dostępna jest tutaj

 

Assessment/Development Center najtrafniejszym narzędziem oceny

Assessment Center (ośrodek oceny, ocena zintegrowana) oraz Development Center (ośrodki rozwoju) są to techniki diagnostyczne oparte o testy i zadania sytuacyjne, których celem jest ocena specyficznych zachowań w sytuacjach zbliżonych do realnych. Ocena ta jest wykonywana w oparciu o wybrane wcześniej i zdefiniowane kompetencje.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu HRstandard.pl

AC jest to metoda, która według specjalistów osiąga najwyższą trafność przy ocenie kompetencji kandydatów do pracy. Pozwala najlepiej przewidzieć, czy dana osoba jest odpowiednia na konkretne stanowisko w firmie. Analogicznym metodologicznie narzędziem jest Development Center (ośrodki rozwoju), które jest stosowane do oceny kompetencji i dopasowania zawodowego pracowników oraz opracowania dla nich ścieżek rozwoju.

Uczestnicy sesji AC/DC są obserwowani i oceniani przez zespół asesorów.
Wnikliwej analizie poddaje się:

  • potencjał pracowników i kandydatów,
  • ich predyspozycje osobowościowe,
  • wiedzę,
  • umiejętności potrzebne do efektywnego funkcjonowania na danym stanowisku.

AC/DC jest stosowane przy:

  • rekrutacji
  • budowaniu ścieżki kariery
  • opracowywaniu indywidualnych ścieżek szkolenia i rozwoju
  • wyszukiwaniu menedżerów o dużym potencjale
  • przesunięciach w strukturze organizacyjnej
  • planowaniu zasobów ludzkich
  • ocenie okresowej.

Kompetencje to: wiedza, umiejętność, uzdolnienie, styl działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa. Kompetencje mierzy się obserwując zachowania uczestników podczas sesji AC/DC. Indykatory, zwane również kotwicami lub wyznacznikami behawioralnymi, są to właśnie zachowania charakterystyczne przy posiadaniu danej kompetencji.

Najważniejszym momentem w przygotowywaniu sesji AC/DC jest wybranie takich kompetencji, które są najważniejsze w wykonywaniu danej pracy. Następnie przygotowuje się indykatory, czyli opisuje, w jakich działaniach, zachowaniach czy postawach dana kompetencja się przejawia. Te same kompetencje mogą być jednak odmiennie rozumiane w różnych organizacjach. Dlatego niezbędne jest tak precyzyjne i przemyślane przygotowanie arkuszy z kompetencjami ocenianymi przez asesorów oraz dopasowanie opisów tych kompetencji do specyfiki danej firmy.

INFORMACJE O AC/DC

Podstawową cechą ośrodków oceny jest to, że są one wielotorowym procesem oceny. Każda taka sesja składa się z wielu różnych ćwiczeń specjalnie dobieranych na potrzeby konkretnego stanowiska i konkretnej firmy. Grupa uczestników bierze udział w różnych ćwiczeniach obserwowanych przez zespół wyszkolonych osób (zwanych asesorami), które oceniają kandydatów pod względem kilku wcześniej określonych zachowań i kompetencji związanych z pracą. Decyzje podejmuje się sumując oceny przyznane danej osobie przez asesorów. Niektóre zadania mogą być wykonywane indywidualnie przez każdego uczestnika. W AC/DC można także korzystać z testów osobowości zawodowej. W skład sesji Assessment Center może też wchodzić rozmowa kwalifikacyjna. Jednak trzon stanowią ćwiczenia symulacyjne.

Przykłady ćwiczeń w ośrodkach oceny (uwzględnia się zarówno ćwiczenia indywidualne jak i grupowe).

  • Papiery na biurku (sprawy do załatwienia). To ćwiczenie symuluje obowiązki menedżera. Jeśli jest to możliwe, stosuje się materiały realne, takie jak notatki, listy, raporty itd. Zadaniem uczestników jest wejście w rolę menedżera i załatwienie wszystkich spraw. W krótkim czasie i pod presją muszą zdecydować, jakie podjęliby działania. Zwykle w późniejszym czasie uzasadniają swoje decyzje.
  • Pisemna analiza przypadku. W tym ćwiczeniu osoba oceniana analizuje materiał przedstawiający jakiś problem organizacyjny. Musi ona np. przeanalizować dużą ilość informacji finansowych i na ich podstawie sformułować swoje wnioski.
  • Poszukiwanie faktów. Kandydat uzyskuje niewielką ilość informacji na temat jakiegoś problemu (np. wadliwego produktu itd.). Następnie ma okazję uzyskać dodatkowe informacje zadając pytania zespołowi ekspertów. W końcu musi on zaproponować swoje zalecenia dotyczące rozwiązania problemu.
  • Wystąpienie. Kandydaci występują z formalną prezentacją na jakiś temat. Zdarza się, że tematem tym jest materiał związany z innym ćwiczeniem. Zwykle po prezentacji osoby oceniające zadają każdemu kandydatowi trudne pytania.
  • Odgrywanie roli. W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia sam na sam z osobą odgrywającą rolę współpracownika, zdolnego, ale niezadowolonego podwładnego, klienta, rozgniewanego nabywcy itp. i próbuje rozwiązać problem. Zasadą jest, że ta sama rola jest odgrywana wobec każdego kandydata.
  • Grupowa dyskusja. W tym ćwiczeniu kilku kandydatów proszonych jest o rozwiązanie określonego zadania. Na przykład mają uzgodnić strategię sprzedaży. Dyskusja grupowa może mieć charakter rywalizacyjny lub kooperacyjny.

Historia ośrodków Oceny
Pierwsze ośrodki oceny skonstruowano dla potrzeb wojska. Po pierwszej wojnie światowej Niemcy zdecydowali się zmodyfikować swój system selekcji oficerów. W tym nowym systemie w ciągu trzech dni oficerowie wypełniali testy psychologiczne oraz uczestniczyli w różnych ćwiczeniach. Oficerowie byli oceniani przez psychologów, lekarzy, innych oficerów. Celem było m.in. ocenienie predyspozycji przywódczych.

Po zapoznaniu się z niemieckim programem, British War Office Selection Boards (Zespoły Selekcji w Brytyjskim Ministerstwie Spraw Wojskowych) również zaczęły wykorzystywać AC do selekcji oficerów podczas drugiej wojny światowej. Oprócz wywiadów psychiatrycznych i serii testów psychologicznych, oficerowie brali udział w wielu realistycznych grupowych i indywidualnych symulacjach. Zespół osób oceniających, składający się z psychologów i psychiatrów, oceniał cechy przywódcze.

Kolejnym krokiem na drodze rozwoju ośrodków oceny były Harvard Psychological Clinic Study (Harwardzkie Psychologiczne Badania Kliniczne) zaproponowane przez Henry’ego Murraya.

W czasie drugiej wojny światowej zaczęto stosować ośrodki oceny w Stanach Zjednoczonych. W szczególności Office of Strategic Services (O.S.S.) próbowało usprawnić selekcję agentów wywiadu.

W 1945 roku British Civil Service Commision (Komisja Brytyjskiej Służby Państwowej) po raz pierwszy zastosowała technikę AC do celów cywilnych. W Stanach Zjednoczonych American Telegraph & Telecom Company (AT&T) była pierwszą firmą, która wykorzystała AC na dużą skalę. Psychologowie dokonywali szacunków oceniających każdego kandydata w dwudziestu pięciu wymiarach. AC skonstruowany przez AT&T przez wiele lat służył jako jedyny model i zrodził setki ośrodków oceny w Stanach Zjednoczonych oraz za granicą.

W 1958 roku AC przeprowadzono w Michigan Bell Personnel Assessment Program. Wówczas po raz pierwszy wykorzystano AC w przemyśle. Zamiast psychologów program obsługiwali menedżerowie pracujący w firmie. Poza tym przeprowadzono dokładną analizę pracy w celu określenia wymiarów, wystandaryzowano proces szacowania oraz uzgadniania stanowisk przez sędziów, usunięto testy motywacji i osobowości oraz dołączono intensywny trening dla osób oceniających.

W latach sześćdziesiątych XX w. ośrodki oceny rozprzestrzeniały się bardzo powoli, gdyż wykorzystywało je niewiele dużych firm. Były to np. IBM, Sears, Standard Oil, General Electric and Penny. Prawdziwa ekspansja ośrodków oceny rozpoczęła się dopiero w latach siedemdziesiątych. U schyłku dekady ich programy posiadało już ponad tysiąc przedsiębiorstw.

Do końca lat siedemdziesiątych metoda AC zyskał popularność także zagranicą. Nowe kierunki rozwojowe związane były z tym, że AC zaczęto coraz częściej stosować nie tylko do selekcji, ale również do celów rozwojowych, takich jak wczesna identyfikacja potencjału, rozwój lub trening w zakresie zarządzania itp. W tym czasie przy pomocy ośrodków oceny badano już nie tylko menedżerów, dyrektorów i profesjonalistów, ale także studentów, sprzedawców, wojskowych, pracowników socjalnych, urzędników i robotników.

Ośrodki oceny są dość popularne w dużych organizacjach w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Holandii, Belgii, Danii, Niemczech, ale wydaje się, że nie zrobiły one aż tak dużej kariery w krajach Europy Południowej, takich jak Francja, Hiszpania i Włochy. W Europie Wschodniej nie są one jeszcze bardzo popularne, choć ich użycie ciągle rośnie. Jedną z głównych przyczyn dużej popularności tej metody w USA (poza jej wysoką trafnością) jest to, że pomimo pewnych dowodów na istnienie niewielkiego uprzedzenia związanego z płcią i rasą, większość badań świadczy, żemetoda AC jest bezstronna i nikogo nie dyskryminuje.

Kolejną dużą zaletą AC jest to, że badania świadczą o wysokim stopniu akceptacji ośrodków oceny zarówno przez osoby uzyskujące w nich wysokie jak i niskie wyniki. Uczestnicy oceniają pozytywnie doświadczenie samej oceny. Najwyraźniej kandydaci reagują pozytywnie na ośrodki oceny, ponieważ zawierają one próbki pracy oraz symulację. W badaniach stwierdzono, że powiązanie ćwiczeń z przyszłą pracą jest najważniejszą determinantą pozytywnych reakcji na techniki oparte na symulacji.

Podsumowując: AC/DC są najtrafniejszą metodą oceny kompetencji. Warunkiem ich skuteczności jest to, że sesje AC/DC muszą być przeprowadzane przez doświadczonych asesorów oraz w oparciu o dobrze dobrany zestaw kompetencji, czyli takich, które są najważniejsze w danej pracy. Choć metoda AC/DC jest dość droga i czasochłonna, jej niezwykle wysoka trafność prognostyczna rekompensuje te koszty z nawiązką. Zwłaszcza przy rekrutacji lub planowaniu ścieżki rozwoju dla menedżerów warto skorzystać z tej metody.

Bibliografia:

  1. Jacek Wieczorek, Zatrudnianie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center, Development Center, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z  o.o., Gdańsk 2010
  2. Robert Wood, Tim Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach,Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
  3. Tomasz Witkowski (red.), Nowoczesne metody doboru personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998

 

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu HRstandard.pl

Co różni wybitnych od przeciętnych rekruterów?

Rekrutacją zajmują się w Polsce tysiące ludzi – zarówno w agencjach jak i pracując w działach HR. Jest dostępnych wiele studiów podyplomowych i kursów poświęconych Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi (w tym rekrutacji). Internet pełen jest porad zarówno dla osób prowadzących rekrutację, jak i dla kandydatów. Czemu więc tak wielu kandydatów źle wspomina rozmowy rekrutacyjne? Czemu klienci bywają niezadowoleni z rekrutacji powierzonej swoim współpracownikom z działów personalnych lub agencji rekrutacyjnej? Czym wyróżnia się rekruter, którego kandydaci wspominają z sympatią, zaś klienci chcą, aby to właśnie on osobiście prowadził ich projekt?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu klubrekrutera.pl


Pamiętaj, jak jest po drugiej stronie

Wiele razy zmieniałam pracę i jako kandydat brałam udział w dziesiątkach rozmów kwalifikacyjnych. Niestety nie wszystkich rekruterów wspominam z przyjemnością. Nie chodzi tylko o sytuacje, kiedy rekruter czytał moje CV dopiero w trakcie rozmowy (co oznacza, że w ogóle nie przygotował się do tego interview). Jeszcze mniej profesjonalne były rekrutacje, gdy rekruter był opryskliwy, traktował mnie z góry lub wprost stwierdzał, że źle pokierowałam swoją karierą, podważał moje kompetencje czy krytykował moje opinie. Ja jestem człowiekiem „wewnątrzsterownym” oraz znającym swoje mocne i słabe strony, więc takie potraktowanie nie jest w stanie zniszczyć mojego poczucia własnej wartości ani wpędzić w depresję. Jednak, jeśli w taki sposób zostanie potraktowany kandydat, który jest niepewny siebie, ma kompleksy albo po prostu jest już zdołowany długim szukaniem pracy, rekruter może mu zrobić wielką krzywdę i wpędzić go w jeszcze większe problemy oraz poczucie, że jest beznadziejny.

Rekruter nie ma prawa odreagowywać na kandydacie swoich frustracji ani wpędzać go w kompleksy. Nawet, jeśli podczas interview okazuje się, że kandydat zupełnie nie nadaje się do danej pracy, rekruter powinien traktować go z szacunkiem, a nie ignorancją. Po pierwsze tak nakazuje etyka zawodowa. Po drugie jest to w interesie samego rekrutera – o czym najwyraźniej niektórzy zapominają… Być może przy kolejnym procesie rekrutacyjnym ten potraktowany „z buta” kandydat okaże się idealny. Czy myślicie, że będzie on chciał jeszcze raz przyjść do was na interview? Ponadto ten kandydat może za jakiś czas szukać agencji rekrutacyjnej, która zrealizuje projekt dla jego firmy. Czy myślicie, że zaoferuje zlecenie (czyli zarobek) headhunterowi, który go źle potraktował? Zdarza się, że rekruterzy – nie ważne czy z agencji czy działu HR – zapominają, że podczas każdej rozmowy kreują wizerunek firmy, w której pracują. Muszą więc nie tylko być profesjonalnie przygotowani do prowadzenia procesów rekrutacji i znać narzędzia, ale także odpowiednio traktować wszystkich kandydatów.

Kiedy prowadzę dla HRowców sesje pokazujące metodę rekrutacyjno – rozwojową Assessment/Development Center, jednym z zadań, jakie mają wykonać, jest krótka autoprezentacja. Jej celem jest nie tylko przełamanie lodów podczas tego warsztatu (ice-breaker) oraz wyjście do analizy kompetencji, ale także postawienie rekruterów w sytuacji kandydatów, którzy są oceniani. Zdarza się, że rekruterzy od dawna nie stali po tej słabszej stronie i zapomnieli już, jak strasznie stresujące jest występowanie przed obcymi ludźmi, jak trudno jest precyzyjnie się wysławiać – pamiętając dodatkowo o zasadach autokreacji i mowie ciała. Rozmowy rekrutacyjne są codziennością dla rekruterów, ale dla kandydatów są to sytuacje rzadkie i bardzo stresujące. Jeśli kandydat od 10 lat pracuje w jednej firmie i jest to jego pierwszy od lat interview, denerwuje się jeszcze bardziej i trudniej mu zachowywać się „normalnie”.

Poświęć czas na „grę wstępną”

Moją misją zawodową jest odkrycie w kandydatach tego, co w nich najlepsze i przeanalizowanie, czy są odpowiednimi ludźmi na stanowisko, na jakie w danym momencie rekrutuję. Podczas rozmowy staram się stworzyć kandydatowi takie warunki, aby zapomniał o stresie i pokazał mi się takim, jakim jest na co dzień. Istnieje niezbyt wiele stanowisk, na których pracownik musi często rozmawiać z obcymi i świetnie przy tym wypadać. Rzecznik prasowy czy handlowiec musi umieć błyskawicznie zdobywać przychylność innych, mieć „refleks słowny” i nawet w stresujących sytuacjach wypadać błyskotliwie. Jednak nie są to kompetencje niezbędne dla księgowej, informatyka czy project managera. Oczywiste jest więc dla mnie to, że pierwszą część rozmowy rekrutacyjnej powinnam poświęcić na stworzenie kandydatowi przyjaznych warunków i pomoc mu w otworzeniu się. Czasem bywa to trudne, wymaga wysokiej inteligencji emocjonalnej, wyczucia i umiejętności dawania kandydatowi wsparcia (zarówno na poziomie werbalnym, jak i mowy ciała). Póki rekruter tego nie zrobi, kandydat nie będzie w stanie w pełni zaprezentować swoich atutów, a więc ocena rekrutera będzie skrzywiona. A przecież celem rekrutera powinno być jak najdokładniejsze odkrycie kompetencji i osobowości kandydata. Dopiero mając taką wiedzę o kandydacie można analizować, czy spełnia on oczekiwania klienta (także tzw. klienta wewnętrznego, czy szefa działu, który zlecił pracownikowi HR swojej firmy przeprowadzenie rekrutacji). Duża część rozmów, w których brałam udział jako kandydat, trwała 15 minut. Czy rekruterzy ci byli tak przenikliwi, że potrafili w ciągu kwadransa „przejrzeć” kandydata?

Nie faworyzuj ekstrawertyków
Faktem jest, że kandydaci o pewnym typie osobowości i kompetencji społecznych lepiej wypadają na rozmowie kwalifikacyjnej. Z natury otwarty na ludzi ekstrawertyk, do tego komunikatywny i pewny siebie łatwo nawiązuje kontakt z rekruterem, szybko i jasno odpowiada na zadawane pytania, a jego mowa ciała jest przyjazna i sprzyja budowaniu relacji. Rozmowa dla obu stron jest naturalna i przyjemna.

Zupełnie inaczej na interview prezentuje się zamknięty w sobie introwertyk, który z natury otwiera się tylko wśród zaufanych, zaprzyjaźnionych ludzi. Dla niego rozmowa kwalifikacyjna jest znacznie trudniejszym przeżyciem niż dla ekstrawertyka. Introwertyk raczej nie będzie „wylewny” w słowach, jego wypowiedzi będą krótkie i rekruter będzie musiał niemal wyciągać z niego informacje oraz zadawać wiele „pytań pomocniczych”. Ale przecież trudności w mówieniu o swoich kompetencjach nie znaczą, że kandydat tych kompetencji nie ma. To, że introwertyczny informatyk nie będzie utrzymywał z rekruterem kontaktu wzrokowego nie znaczy, że on kłamie. Niestety zwłaszcza początkujący rekruterzy, którzy nauczyli się niemal na pamięć podręcznika o mowie ciała, będą nadinterpretowywać gesty kandydata i wyciągać nieuprawnione wnioski z jego komunikatów niewerbalnych. Unikanie kontaktu wzrokowego nie musi świadczyć o kłamstwie (zwłaszcza w przypadku introwertyka), zaś zamknięta pozycja ciała nie musi oznaczać, że kandydat żywi nieprzyjazne uczucia. Po prostu nie każdy jest ekstrawertykiem i lubi nawiązywać nowe kontakty.

Interview z introwertykiem jest dla rekrutera znacznie większym wyzwaniem niż rozmowa z ekstrawertykiem. Rekruter musi wykorzystać różne metody dotarcia do kandydata i otworzenia go. Ale uśmiech introwertyka pod koniec rozmowy jest najlepszą nagrodą 🙂

Bądź świadomy własnych uprzedzeń i sympatii
O błędach percepcji napisano już tysiące stron. Ja także szczegółowo omawiałam je w jednym z artykułów, więc nie będę tu ich szczegółowo przedstawiać. Chcę jedynie podkreślić, że nie ma mowy o trafnej ocenie innych, jeśli nie ma się wglądu w siebie i samoświadomości. Każdy człowiek ma określony typ osobowości, a co za tym idzie, swój własny sposób patrzenia na świat i ludzi. Inaczej analizuje ktoś kierujący się głównie intuicją, a zupełnie w innych sposób robi to zimny analityk. Zarówno jeden, jak i drugi mogą dokonać równie trafnej analizy, ale będzie ona przebiegała w różny sposób i opiera się na innych czynnikach.

Rekruter powinien mieć świadomość, jaki typ ludzi lubi, a jakich nie – przy czym przeważnie podobają się nam osoby podobne do nas (np. jeśli chodzi o osobowość, zainteresowania, pochodzenie – tzw. efekt podobieństwa). Jeśli jest ekstrawertykiem, będzie miał tendencje do dawania wyższych ocen ludziom otwartym i komunikatywnym. Natomiast introwertyczny rekruter może podświadomie zaniżać oceny ekstrawertykom uważając ich za gadatliwych i zbyt pewnych siebie.

Rekruter musi rozumieć, na czym polega „efekt halo”, „efekt psychologa i prokuratora”, „błąd tendencji centralnej”, czym są heurystyki oraz ukryte teorie osobowości. Rekruter powinien wiedzieć, jak ustrzec się przed „efektem dobrego badanego” i jak postępować z kandydatem, który ma bardzo silną potrzebę społecznej aprobaty. Te wszystkie czynniki wpływają na trafność i obiektywność oceny podczas rekrutacji. Musimy więc je znać, aby uwzględnić ich wpływ w naszej opinii o danym kandydacie.

Uważam, że rekruter powinien znać swój profil psychologiczny i przejść choćby jeden test osobowości (np. MBTI, czyli Myers – Briggs Type Indicator). Wiedząc, jakim jesteś typem, masz świadomość swoich słabych i silnych stron – także w odniesieniu do prowadzenia rekrutacji. Rozumiejąc gdzie i dlaczego możesz popełnić błędy, możesz poświęcić więcej uwagi właśnie tym kwestiom. Dzięki temu twoja ocena będzie trafna i znacznie bardziej obiektywna.

Jakie kompetencje musi mieć profesjonalny rekruter?
Stanie się wspaniałym rekruterem, cenionym przez klientów i kandydatów, jest niezwykle trudne. Wymaga odpowiednich predyspozycji, kompetencji, doświadczenia. Niezwykle ważna jest inteligencja emocjonalna i wiedza socjo-psychologiczna (nawet, jeśli rekruter nie ma takiego kierunkowego wykształcenia, powinien taką wiedzę zdobyć). Trzeba znać wady i zalety różnorodnych narzędzi rekrutacyjnych: od rodzajów interview, typów pytań, testów, po AC i próbki pracy. Należy wiedzieć, przy jakiej rekrutacji jakiego typu metody zastosować.

Rekruter musi mieć bardzo dobrze rozwinięty zmysł obserwacji oraz analizy informacji. Podczas interview jesteśmy bombardowani setkami informacji o kandydacie – zarówno dotyczącymi jego doświadczenia zawodowego i kompetencji, jak i jego osobowości. Rekruter musi nie tylko umieć robić notatki w trakcie i po rozmowie z kandydatem, ale także na spokojnie je przeanalizować i wyciągnąć trafne wnioski. Dopiero wtedy będzie w stanie odpowiedzieć na pytanie, czy kandydat spełnia kryteria i czy jest duże prawdopodobieństwo, że sprawdzi się w konkretnej firmie na danym stanowisku. 100%  pewności nie ma nigdy – przecież można pomylić się nawet w ocenie człowieka, którego zna się wiele lat i stanęło z nim na ślubnym kobiercu…

Zadaniem rekrutera jest poznanie jak największej ilości informacji o człowieku i jego kompetencjach podczas zaledwie godziny rozmowy. Z tego powodu lepszą trafność oceny uzyskuje się przy zastosowaniu Assessment Center, gdyż spędza się wtedy z kandydatem parę godzin i analizuje jego kompetencje oraz zachowania w różnych sytuacjach (np. autoprezentacja, analiza case’ów, odgrywanie scenek, gry zespołowe).

Ale wiedza i doświadczenie to jeszcze za mało. Moim zdaniem kluczowa jest postawa wobec drugiego człowieka. Jeśli proces poznawania ludzi jest dla kogoś fascynujący sam z siebie, jeśli czerpie on osobistą i zawodową satysfakcję z trafnej oceny kompetencji innych i zależy mu na odkryciu w ludziach tego, co dobre, może stać się świetnym rekruterem. Jeśli jednak ktoś nie lubi ludzi, nie ma do nich serca ani cierpliwości, nie powinien zajmować się rekrutacją ani rozwojem pracowników. Choćby miał wspaniałą wiedzę i potrafił robić dogłębne analizy kompetencji, nie uda mu się otworzyć drugiego człowieka, więc jego opinie będą zbudowane na powierzchownych podstawach.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu klubrekrutera.pl

Jakie korzyści ze współpracy z agencją rekrutacyjną mają pracodawcy?

Coraz więcej firm korzysta z pomocy agencji rekrutacyjnych przy poszukiwaniu personelu. Jakie są z tego korzyści i co warto brać pod uwagę wybierając agencję rekrutacyjną?

Dlaczego firmie opłaca się skorzystać z agencji rekrutacyjnej?

Pracodawcy zwykle nie zdają sobie sprawy, ile pieniędzy kosztuje rekrutacja oraz jaki jest realny koszt znalezienia i wdrożenia nowego pracownika.

Z wieloletnich badań Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład PwC) wynika, że odejście dobrego pracownika i zastąpienie go innym może kosztować pracodawcę równowartość rocznego wynagrodzenia tego pracownika. W raporcie „SARATOGA 2015 – najważniejsze obserwacje rynku” eksperci podkreślają, że „od 2011 roku obserwujemy ciągły wzrost nakładów na rekrutację zewnętrzną oraz wydłużanie się procesów pozyskiwania nowych pracowników. W ciągu ostatnich czterech lat oba wskaźniki: przeciętny czas rekrutacji (wyrażony w dniach roboczych) oraz przeciętny koszt rekrutacji wzrosły – odpowiednio o 43% i 42%” (PwC Saratoga HC Benchmarking 2015)

Pracodawcy zapominają, że głównym kosztem rekrutacji nie jest publikacja ogłoszeń na płatnych portalach czy prowizja dla agencji rekrutacyjnej. Firmy mogą przecież szukać kandydatów tylko na własną rękę oraz publikować oferty pracy jedynie na portalach bezpłatnych. Najwięcej kosztuje czas wszystkich osób zaangażowanych w zrekrutowanie oraz wdrożenie nowych pracowników. Chodzi przede wszystkim o czas kadry zarządzającej, która osobiście analizuje aplikacje i spotyka się z kandydatami. Oczywiście zwykle pierwsze sito selekcyjne wykonuje niższy rangą pracownik i przedstawia szefowi wybrane wstępnie kandydatury – często spośród dziesiątek aplikacji, jakie przyszły. Duży odsetek z nich w ogóle nie kwalifikuje się do rozpatrywania, gdyż część kandydatów wysyła CV bez zwracania uwagi na wymogi (np. wiele razy w odpowiedzi na oferty pracy dla lekarzy otrzymywałam CV techników medycznych czy fizjoterapeutów). Ale każdą aplikację trzeba otworzyć zanim będzie wiadomo, czy warto ją analizować…

Jako rekruter doskonale wiem, jak wiele czasu pochłania publikowanie ogłoszeń o pracy, mailowy i telefoniczny kontakt z kandydatami (w tym odpowiadanie na pytania, umawianie spotkań, które z uwagi na napięte grafiki bywają przekładane, analizowanie i kompletowanie dokumentów aplikacyjnych), nie mówiąc już o aktywnym docieraniu do kandydatów. Jeśli podliczyć czas poświęcony przez dyrektorów i ich pracowników na proces rekrutacyjny, to mogą wyjść kwoty przewyższające wynagrodzenie dla agencji rekrutacyjnej.

Dodatkowym kosztem związanym z rekrutacją nowego pracownika jest to, że póki nie zostanie on zatrudniony, praca zostaje przydzielona do obecnych pracowników, co powoduje ich przeciążenie, demotywację, a nawet odejście. Ponadto rekrutacja i selekcja zabiera czas, który dyrektorzy i pracownicy potrzebują na wykonywanie swoich rutynowych obowiązków. Z jednej strony cierpi bieżące funkcjonowanie firmy, a z drugiej trudno wykroić czas na rekrutację, więc wydłuża się ona, co powoduje zarówno frustrację kierowników oraz pracowników firmy, jak i kandydatów (i wielu z nich rezygnuje w trakcie procesu). Dlatego im dłużej trwa proces rekrutacyjny, tym jest to kosztowniejsze i bardziej uciążliwe dla firmy.

Kolejną zaletą ze skorzystania przez pracodawcę z pomocy agencji rekrutacyjnej jest sytuacja, gdy firma nie chce, aby jej personel lub konkurencja wiedzieli, iż poszukuje nowych pracowników. Co prawda można nie podawać nazwy firmy w swojej ofercie pracy, ale na takie ogłoszenia aplikuje mniej kandydatów, gdyż boją się oni, aby CV przypadkiem nie wylądowało na biurku ich szefa. Agencja rekrutacyjna gwarantuje dyskrecję obu stronom i w takich sytuacjach nie przekazuje CV pracownika do jego obecnego pracodawcy. Agencja może także doradzić pracodawcy w kwestii oferowanych przez niego warunków zatrudnienia, gdy zaczynają odbiegać od bieżącej sytuacji na rynku pracy.

Dla pracodawcy wygodne jest też to, że część agencji np. NES Healthcare świadczy usługę rekrutacyjną na zasadzie „success fee”, czyli pracodawca zapłaci agencji tylko wtedy, jeśli znaleziony przez nią kandydat spodoba się firmie i rozpocznie w niej pracę. Jeśli nie znajdzie odpowiedniego pracownika lub firma wybierze innego kandydata, to agencji nie przysługuje wynagrodzenie. Oczywiście może być i tak, że pewna część wynagrodzenia dla agencji jest gwarantowana (za czas i wysiłek włożony w poszukiwanie kandydata), zaś do tego dochodzi premia w przypadku zatrudnienia kandydata znalezionego przez agencję. Warunki współpracy między agencją a firmą oraz wysokość opłat za usługę powinny zostać szczegółowo określone w umowie.

Część agencji rekrutacyjnych (w tym NES Healthcare) zobowiązuje się bezpłatnie znaleźć nowego pracownika, jeśli ten zrekrutowany z jej pomocą odejdzie w określonym czasie od rozpoczęcia pracy. Zapisy regulujące takie sytuacje również powinny znaleźć się w umowie między agencją a pracodawcą.

Zaletą dla pracodawcy jest też to, że agencje rekrutacyjne posiadają w swych bazach pracowników różnych specjalności z całej Polski oraz docierają do kandydatów wieloma metodami (np. drogą telefoniczną i mailową). Znając oczekiwania poszczególnych pracodawców oraz pracowników, agencja może ich ze sobą odpowiednio skontaktować i koordynować przebieg rekrutacji, co usprawnia ten proces i oszczędza czas firmy oraz kandydatów.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu www.farmacjapraca.pl

Jak zachować się podczas rekrutacji z użyciem Assessment Center?

Assessment Center (Ośrodki Oceny) jest metodą rekrutacyjną o jednym z najwyższych stopniach trafności i obiektywizmu. Choć jest to metoda droga, coraz więcej firm ją stosuje. Czego kandydat może się spodziewać podczas sesji AC? Czy można się jakoś przygotować, aby zwiększyć swoje szanse?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Co to jest Assessment Center i skąd się wzięło?

Assessment Center (zwane Ośrodkami Oceny lub Oceną Zintegrowaną) to narzędzie rekrutacyjne opierające się na wielotorowym procesie oceny kandydatów przez specjalnie przeszkolone osoby (asesorów). Nie jest to nazwa jednego narzędzia, ale metody w skład której mogą wchodzić różnego typu zadania – wykonywane zarówno indywidualnie, jak i grupowo.

Pierwsze ośrodki oceny skonstruowali po I Wojnie Światowej Niemcy, aby polepszyć swój system selekcji oficerów i zwiększyć trafność oceny predyspozycji i umiejętności. Oficerowie przechodzili testy psychologiczne oraz wykonywali różne ćwiczenia. Cały czas byli oceniani przez psychologów, lekarzy oraz innych oficerów. Podczas II Wojny Światowej także Brytyjczycy zaczęli wykorzystywać tą metodą do selekcji oficerów, a potem została ona z powodzeniem zastosowana także w administracji oraz w firmach komercyjnych. W latach sześćdziesiątych XX w. Ośrodki Oceny zaczęły być stosowane m.in. przez IBM, Sears, Standard Oil, General Electric and Penny.

Największą popularnością AC cieszy się w USA, Wielkiej Brytanii, Holandii, Belgii, Danii, Niemczech, ale są stosowane również w wielu innych krajach – także w Polsce.

Ponieważ jest to metoda droga i czasochłonna, najczęściej jest stosowana przy rekrutacji w dużych firmach (zwłaszcza międzynarodowych) oraz na wyższe stanowiska, gdyż zatrudnienie niewłaściwej osoby byłoby dla firmy niezwykle kosztowne. Jednak – ponieważ AC pozwala ocenić także potencjał – zdarza się, że jego elementy są używane także przy rekrutacji na niższe stanowiska.

W skład sesji AC mogą wchodzić różnego typu zadania (od rozmowy czy odgrywania scenek po case study i testy psychologiczne). W zależności od potrzeb każdorazowo wybiera się konkretny zestaw zadań od daną rekrutację i niezbędne do zbadania kompetencje. Czynnikiem wyróżniającym AC jest to, że kandydaci są obserwowani przez asesorów.

Na czym polega AC?

Nie ma „przepisu na AC” – każda rekrutacja z wykorzystaniem tej metody może być inna. Wybór zadań zależy od kompetencji, jakie chcemy zbadać oraz od budżetu, jakim dysponujemy. Element AC (np. odegranie scenki) może być jedynie częścią rozmowy kwalifikacyjnej lub też sesja AC może trwać nawet parę dni (gdy chodzi o obsadzenie strategicznych stanowisk i zbadanie wielu kompetencji).

Pojęcie „kompetencje” rozumie się w AC szeroko. Może to być: wiedza, umiejętności, uzdolnienie, styl działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy. Przykładowo: można analizować tzw. miękkie kompetencje: umiejętności przywódcze, komunikatywność, odporność na stres, umiejętność pracy w grupie, asertywność, zdolności negocjacyjne czy autoprezentację. Można jednak oceniać również wiedzę merytoryczną np. gdy kandydat na głównego księgowego ma przygotować zarys budżetu na podstawie otrzymanych danych (czyli próbka pracy) lub gdy PR manager ma za zadanie opracować strategię komunikacji z mediami.

AC jest tak skuteczne, gdyż umożliwia zbadanie realnych zachowań i umiejętności kandydatów (a nie deklaracji) podczas wykonywania zadań możliwie zbliżonych do tych, które będą wykonywane w danej pracy. Przykładowo: kandydat może zapewniać, że świetnie sobie radzi w wystąpieniach publicznych, ale dopiero gdy podczas AC będzie musiał wykonać prezentację przed asesorami, będzie można zobaczyć, czy faktycznie posiada niezbędne umiejętności.

Ważne jest to, że tą samą kompetencję można badać przy pomocy różnych ćwiczeń, a więc ująć różne jej aspekty. Przykładowo: aby zbadać komunikatywność mogę poprosić kandydata o zrobienie prezentacji, ale również o odegranie ze mną scenki lub udział w zadaniu grupowym, wymagającym rozmowy z innymi. Dzięki temu mogę ocenić czyjąś komunikatywność znacznie dokładniej niż podczas zwykłej rozmowy kwalifikacyjnej.

Trudność stosowania tej metody polega na tym, że trzeba dokładnie wiedzieć, jakie kompetencje są kluczowe na danym stanowisku. Nie da się bowiem trafnie zmierzyć kilkudziesięciu kompetencji. Zwykle wybiera się kilka najbardziej istotnych. Należy również dobrać odpowiednie zadania, przy których można te kompetencje obserwować. Niewiele osób potrafi samodzielnie opracować scenariusz gier pod AC czy choćby rozpisać role pod odegranie scenki w taki sposób, aby faktycznie można było wybrane kompetencje trafnie oceniać.

Jakich zadań możesz się spodziewać na AC?

W skład AC mogą wchodzić zarówno zadania wykonywane indywidualnie, jak i grupowo:

  • Papiery na biurku (sprawy do załatwienia). To ćwiczenie może symulować obowiązki np. menedżera, asystentki, kierownika projektu. Zwykle stosuje się realne materiały, takie jak notatki, listy, raporty itd. Zadaniem uczestników jest wejście w rolę, szybka analiza dokumentów i wybór, które z nich są ważne oraz zdecydowanie, co i w jakiej kolejności będą wykonywać. Zadanie odbywa się pod presją czasu. Często kandydaci muszą przedstawić argumenty za wybraną przez nich strategią.
  • Pisemna analiza przypadku (case study).
  • Poszukiwanie faktów. Kandydat uzyskuje niewielką ilość danych na temat jakiegoś problemu oraz musi uzyskać dodatkowe informacje zadając pytania zespołowi ekspertów.
  • Wystąpienie. Zadaniem kandydata jest przygotowanie prezentacji na zadany temat i przedstawienie jej. Temat może być związany z poprzednimi ćwiczeniami.
  • Odgrywanie roli (scenka). W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia z drugą osobą (np. rekruterem) zgodnie z otrzymanymi wytycznymi (np. musi porozmawiać ze zdenerwowanym klientem). Każdy uczestnik danej rekrutacji otrzymuje te same informacje, zaś rekruter musi odegrać swoją rolę tak samo w stosunku do każdego kandydata.
  • Gry zespołowe (z podziałem na role lub bez). Każdy uczestnik gry dostaje swój opis roli oraz sytuacji. Przebieg rozgrywki jest obserwowany, ale rekruter nie ingeruje w jej przebieg.

Jak się zachować na sesji AC?

Kandydaci często próbują się dowiedzieć, jak powinni zachowywać się podczas sesji AC i do niej przygotować. Mogę dać tylko jedną radę – zachowujcie się zgodnie ze swoją naturą, nie udawajcie. Dobrze wyszkolony i spostrzegawczy rekruter łatwo wychwytuje, kiedy ktoś gra. Rzadko kto jest tak wspaniałym aktorem, że potrafi przez długi czas perfekcyjnie kontrolować całe swoje zachowanie: pozę, gesty, mimikę, słowa, ton głosu. Zwykle wyraźnie widać „pozera”, gdyż jego zachowanie jest niespójne, a mowa ciała przeczy słowom. Np. gdy ktoś z natury niecierpliwy próbuje udawać cierpliwego i nie przerywa wypowiedzi innym, nie zdaje sobie sprawy, że równocześnie wierci się na krześle, puka palcami w stół i wykonuje wiele innych gestów świadczących, że zmusza się do słuchania.

Kandydatom wydaje się, że są bardzo sprytni i potrafią sterować wrażeniem, jakie wywierają na asesorach. W praktyce zachowują się w sposób sztuczny i wyraźnie widać ich prawdziwą osobowość. Próbując manipulować rekruterem grzebią tylko swoje szanse na daną pracę. Celem AC jest wybranie kandydata, który jak najlepiej pasuje do określonego profilu. Nie chodzi wcale o to, aby kandydat uzyskał najwyższe wyniki przy każdej z ocenianych kompetencji, lecz by posiadał te kompetencje w stopniu optymalnym na danym stanowisku i w konkretnej firmie. Jeśli szukamy osoby, która ma średnie zdolności przywódcze, jest bardzo komunikatywna i empatyczna, to nie wybierzemy osoby, która na skali „przywództwa” uzyskała najwyższy wynik, gdyż nie spełnia kryteriów tej rekrutacji.

Trzeba również pamiętać, że każde zadanie pozwala równocześnie na badanie kilku (a czasem kilkunastu) kompetencji i kandydat nigdy nie może być w 100% pewny, które z nich są analizowane w tej akurat rekrutacji oraz jaki ich poziom jest uznany za optymalny. Przykładowo: podczas wykonywania przez kandydata prezentacji możemy badań m.in. komunikatywność, umiejętność wystąpień publicznych, opanowanie, wiedzę merytoryczną na temat, którego dotyczy prezentacja. Błędem, jaki często popełniają kandydaci jest to, że na siłę starają się „grać pod wynik” i np. kreować na liderów. Są potem bardzo zaskoczeni, gdy dowiadują się, że premiowana była praca w grupie, nastawienie na wynik lub jeszcze inna kompetencja.

Dlatego zachęcam, aby kandydaci zachowywali się w sposób zgodny z ich prawdziwą naturą. Nawet, jeśli udałoby się komuś oszukać asesora i otrzymałby wysokie noty w tych kompetencjach, których faktycznie nie posiada, to sam kandydat będzie cierpiał męcząc się w pracy, do której jest nieodpowiedni.

 

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu nowoczesnafirma.pl

Jak wzmocnić swój wizerunek jako profesjonalnej pielęgniarki?

Nasza kariera zawodowa w ogromnym stopniu zależy od tego, w jaki sposób jesteśmy postrzegani przez innych. To, jak jesteśmy traktowani przez pacjentów, współpracowników i przełożonych jest pochodną tego, jak nas widzą i oceniają. Jak świadomie budować swój profesjonalny wizerunek?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł jest skrótem wystąpienia autorki nt. „Budowania wizerunku pielęgniarki i położnej” podczas konferencji naukowo – szkoleniowej Stowarzyszenia Menedżerów Pielęgniarstwa 10 października 2015 r. w Gdańsku.

Artykuł został opublikowany na portalu Medycyna i pasje w październiku 2015 r.

Co wpływa na wizerunek pielęgniarki i położnej?

Na to, jak jesteśmy odbierani przez otoczenie, wpływają zarówno czynniki związane z nami samymi (np. nasza osobowość, zachowanie, umiejętności), jak i ogólna „opinia społeczna” dotycząca grup, do których należymy, takich jak grupa zawodowa, etniczna, wiekowa itp. Nie posiadamy niestety wpływu na „opinię społeczną”, ale warto mieć świadomość, jaka ona jest i uwzględniać tą wiedzę w budowaniu swojego wizerunku. Jeśli opinia jest pozytywna, to „mamy fory”, czyli już na początku interakcji otrzymujemy od innych kredyt zaufania. Dzięki temu łatwiej jest nam zbudować korzystny wizerunek. Natomiast jeśli w społeczeństwie przeważają negatywne przekonania o grupie, której jesteśmy członkiem, to już na wstępie mamy znacznie trudniej i musimy włożyć wiele wysiłku w przekonanie innych, że zasługujemy na zaufanie czy sympatię.

Opinia o pielęgniarkach jako grupie zawodowej jest bardzo pozytywnazarówno w Polsce, jak i innych krajach w Europie. Według badania wydawnictwa Readers Digest „European Trusted Brands” (które podaję za portalem medycznym esculap.pl 8 V 2012) lekarzom ufa tylko 4% ankietowanych Polaków, podczas gdy średnia europejska wynosi 81%. Dla porównania: ufa lekarzom aż 91% Belgów, Finów i Szwedów. Zaufanie Polaków do pielęgniarek jest znacznie wyższe niż do lekarzy. Według wspomnianego badania pielęgniarkom ufa 74% Polaków, zaś średnia europejska to 85%. Przykładowo ufa pielęgniarkom aż 95% Austriaków i Belgów.

Podobny wynik uzyskało Centrum Badania Opinii Społecznej pytając ankietowanych, jak dużym poważaniem społecznym cieszą się poszczególne zawody. Badanie to zostało przeprowadzone w listopadzie 2013 r. Najwyższym poważaniem według respondentów cieszyli się strażacy – aż 87%. Pielęgniarki znalazły się na szóstym miejscu (78% wskazań), zaś lekarze tuż za nimi (74%).

Te i inne dane pokazują, że zawody medyczne cieszą się dużym prestiżem społecznym, przy czym stosunek do pielęgniarek jako grupy zawodowej jest jeszcze bardziej pozytywny niż do lekarzy. Takie społeczne nastawienie ułatwia poszczególnym pielęgniarkom budowanie swojego korzystnego wizerunku.

Na ogólną opinie o pielęgniarkach (jak i o innych grupach zawodowych) mają wpływ także:

  • nasze osobiste doświadczenia
  • opinie i doświadczenia naszych znajomych i rodziny
  • to, co słyszymy w mediach.

Co prawda dana pielęgniarka nie ma wpływu na to, jak ja czy moi znajomi zostaliśmy potraktowani wcześniej przez inne pielęgniarki, ale może ona krzewić dobre praktyki w swoim środowisku pracy oraz przez własną postawę budować pozytywne opinie wśród pacjentów. Ta suma jednostkowych działań przełoży się na wzmocnienie wizerunku wszystkich pielęgniarek.

Ponadto w przypadku pielęgniarki ogromny wpływ na opinię o niej ma również:

  • stopień spełnienia przez nią oczekiwań pacjentów (np. okazywanie empatii, chęć pomocy i udzielane wsparcie, pozytywne nastawienie, profesjonalizm)
  • sposób komunikacji werbalnej (słownej) i niewerbalnej („mowa ciała”)
  • zachowanie np. opanowanie emocji, uprzejmość, umiejętność budowania relacji interpersonalnych
  • osobowość danej pielęgniarki, jej podejście do pracy, do ludzi i do samej siebie, wyznawane przez nią wartości (np. szacunek do innych).

Znaczenie ma również to, jak pielęgniarka jest traktowana przez lekarzy, kierownictwo placówki medycznej i inne pielęgniarki… Jeśli pacjenci widzą, że dana pielęgniarka (lub co gorsza wszystkie pielęgniarki w tej placówce) jest pomiatana i deprecjonowana, to jest większe prawdopodobieństwo, że również pacjenci będą odnosić się do niej bez należytego szacunku. Jeśli jednak pacjenci czują, że lekarze i kierownictwo traktują pielęgniarki z szacunkiem, zaś niegrzeczne zachowanie ze strony pacjenta lub jego bliskich spotyka się ze stanowczą reakcją przełożonych, to i pacjenci będą lepiej odnosić się do pielęgniarek. Klimat i relacje międzyludzkie, jakie panują w placówce medycznej są bardzo szybko wyczuwane przez pacjentów. Dlatego tak ważne jest, aby osoby zarządzające miały świadomość tego mechanizmu i odpowiednio kształtowały zasady panujące w szpitalu czy przychodni.

Personal Branding

Personal Branding to świadome kreowanie swojego wizerunku jako specjalisty. Początkowo o zarządzanie własnym wizerunkiem dbali głównie politycy i celebryci, gdyż bez odpowiedniego „publicity” nie istnieją oni w świadomości społecznej. Jednak obecnie każdy powinien być świadomy wpływu swojego wizerunku na karierę zawodową – niezależnie od tego, czym się zajmuje i czy jest zatrudniony na umowę o pracę czy świadczy usługi jako „firma”. Nawet jeśli pielęgniarka pracuje „na etat” i sama nie pozyskuje zleceń, to jej klientami zewnętrznymi są pacjenci, zaś klientami wewnętrznymi współpracownicy. Ich opinie przekładają się na jej pozycję zawodową.

Ogromny wpływ na wizerunek miał od zawsze tzw. marketing szeptany (ang. Word-of-Mouth Marketing), czyli „poczta pantoflowa”. Są to informacje i opinie przekazywane drogą nieformalną np. przez pacjentów i znajomych. Przed rozpowszechnieniem internetu było to nasze główne źródło pozyskiwania informacji – także o tym, kto jest najlepszą położną czy lekarzem w naszej przychodni. Opinie przekazywane z ust do ust nadal są niezwykle cenione. Jednak obecnie niezmiernie ważnym źródłem informacji jest internet i media społecznościowe (np. facebook). Coraz więcej pacjentów przegląda portale z opiniami o personelu medycznym (np. najlepszylekarz.pl) lub pyta o nie poprzez swój profil na facebook’u lub na forach dyskusyjnych.

Zachęcam, abyście wpisały swoje imię i nazwisko w „google” i zobaczyły, co można znaleźć w sieci.Pamiętajcie, że jeśli zobaczycie opinie w oczywisty sposób kłamliwe lub obraźliwe, możecie zwrócić się do administratora tego portalu z prośbą o ich usunięcie.

Rola pierwszego wrażenia w budowaniu wizerunku

Jesteśmy oceniani przez otoczenie od pierwszego momentu. Sami też automatycznie oceniamy innych. Nasz wygląd, sposób zachowania, komunikacja werbalna i niewerbalna (mowa ciała) bywają ważniejsze niż to, jacy jesteśmy „w środku”. Niestety pierwsze wrażenie możesz zrobić tylko raz… Niezwykle trudno jest je potem zmienić. Zostaje ono „zakotwiczone” w świadomości drugiej osoby, a przez to jest „odporne” na weryfikację i kontrargumenty. Gdy przyjmiemy już jakieś założenie, podświadomie tak bardzo go bronimy, że filtrujemy informacje z otoczenia w taki sposób, aby docierało do nas jedynie to, co jest zgodne z przyjętą tezą, zaś ignorujemy dane podważające ją.

Pierwsze wrażenie bywa oparte na stereotypach i pobieżnej ocenie, więc może być niesprawiedliwe i krzywdzące. Niestety nie zawsze ktoś da nam szansę na pokazanie, jacy naprawdę jesteśmy. Dlatego tak ważne jest świadome budowanie wizerunku od samego początku.

Efekt halo a wizerunek

W psychologii efekt halo (zwany też efektem aureoli) opisuje tendencję do automatycznego, pozytywnego lub negatywnego przypisywania cech osobowościowych na podstawie pozytywnego lub negatywnego wrażenia. Mechanizm ten ma szczególne znaczenie przy pierwszym spotkaniu, gdy brak nam głębszych informacji o danej osobie. Polega na tym, że przypisanie jednej ważnej cechy wpływa na przypisywanie innych, niezaobserwowanych właściwości, które są zgodne ze znakiem emocjonalnym tej pierwszej zauważonej cechy. Wyjaśnię ten mechanizm na przykładach.

Jeśli dana osoba wygląda ładnie i schludnie, to podświadomie wydaje się nam również dobra i uczciwa, choć przecież ubiór i uroda nie przekładają się na dobro i uczciwość… Z drugiej strony – jeśli ktoś wygląda niechlujnie, to podświadomie często zakładamy, że jest leniwy, mało inteligentny, niekompetentny, niewiarygodny – choć te cechy nie są przecież powiązane z wyglądem… Na podobnej zasadzie pielęgniarka miła, uśmiechnięta i schludnie ubrana będzie odbierana przez pacjentów jako bardziej kompetentna i profesjonalna niż pielęgniarka o zaniedbanym wyglądzie czy chronicznie przemęczona. Pamiętajmy, że osoba zmęczona, smutna czy chora wygląda mniej atrakcyjnie i kompetentnie niż osoba uśmiechnięta, zadbana i będąca w dobrej kondycji psychofizycznej.

Jeśli choć przez chwilę zastanowimy się nad zależnościami między tymi cechami, jest dla nas oczywiste, iż  np. uroda i uczciwość są od siebie niezależne. Jednak zwykle nie mamy czasu lub chęci na głębszą refleksję i przyjmujemy automatycznie takie nieracjonalne wnioskowanie. Skoro – czy nam to się podoba czy nie – takie nieuświadomione mechanizmy psychologiczne istnieją, to warto je wykorzystać w budowaniu swojego pozytywnego wizerunku. Dlatego warto dbać o to, jak wyglądamy w pracy i jaką aurę wokół siebie roztaczamy.

Poczucie własnej wartości wzmacnia wizerunek

Na to, jak jesteśmy postrzegani przez innych ogromny wpływ ma nasze poczucie własnej wartości i sprawstwa(czyli naszej subiektywnej opinii o tym, jak duży mamy wpływ na to, co dzieje się w naszym życiu osobistym i zawodowym). Jeśli uważamy się za słabych, niekompetentnych, niegodnych szacunku, bezsilnych, zależnych, pozbawionych prawa do samorealizacji –  to tak będziemy traktowani przez innych. Niskie poczucie własnej wartości i kompleksy będą przekładać się na nasze zachowanie. Otoczenie błyskawicznie wyczuje, czy ma do czynienia z osobą, która zna swoją wartość czy z kimś, kto „przeprasza za to, że żyje”, więc staje się łupem dla manipulatorów. Łatwo wykorzystać osobę, która pokazuje, że nie jest pewna, czy zasługuje na awans, podwyżkę, pochwałę. Inni celowo mogą wzmacniać w nas poczucie słabości i niekompetencji, aby żerować na nas. Co gorsza, tolerowanie takiego traktowania zniszczy resztki naszego szacunku wobec samych siebie i jeszcze bardziej zachwieje poczuciem własnej wartości.

Jako trener i coach doskonale wiem, że budowanie pozytywnego wizerunku i kariery zawodowej wymaga pracy nad przełamywaniem samoograniczających przekonań, kompleksów, lęków. Bywa, że choć dysponujemy wieloma zaletami, kompetencjami i osiągnięciami, to słabo wypadamy na rozmowach rekrutacyjnych, jesteśmy pomijani przy awansach i nagrodach, dostajemy najcięższe i mało prestiżowe zadania.

Jeśli to kompleksy i destrukcyjne przekonania blokują nam osiąganie celów osobistych i zawodowych, warto zainwestować w proces coachingowy lub psychoterapię. Dopiero, gdy przełamiemy autodestrukcyjne schematy, należy przejść do rozwijania takich umiejętności psychospołecznych jak autoprezentacja, asertywność, komunikatywność. Szkolenie z asertywnej komunikacji niewiele nam da, jeśli będziemy przekonani, że nie wolno nam odmówić lub że musimy poświęcać się, gdyż nasze potrzeby są „z natury” mniej ważne…

Wizerunek pielęgniarki vs kobiety

Stereotypowe, seksistowskie przekonania dotyczące kobiet nakładają się na postrzeganie i oczekiwania wobec pielęgniarek. Jest to dla nich niekorzystne oraz utrudnia osiąganie wyższych zarobków i pozycji zawodowej adekwatnej do doświadczenia i umiejętności. Oto przykłady takich destrukcyjnych stereotypów: „Pielęgniarki/kobiety z natury lubią się poświęcać i samo czynienie dobra jest dla nich wystarczającą nagrodą – a nie pieniądze czy kariera zawodowa”, „Pielęgniarka powinna być podporządkowana lekarzowi (lub przełożonemu), nie mówić swojego zdania, nie walczyć o swoje potrzeby, awans, respekt”, „Pielęgniarce nie wypada walczyć o kasę”.

Powyższe przekonania powodują, że choć wizerunek pielęgniarek jako grupy zawodowej jest w społeczeństwie bardzo pozytywny, to nie przekłada się na odpowiednio wysokie wynagrodzeniaani na partnerską pozycję zarówno w relacjach z lekarzami i dyrekcją placówek medycznych, jak i z pacjentami. Choć pielęgniarki są zwykle gruntownie wykształcone i wysoko wykwalifikowane, to często nie są odpowiednio wynagradzane ani doceniane. Trudno dziwić się, że w tej sytuacji tak wiele pielęgniarek (zwłaszcza młodych) odchodzi z zawodu lub wykonuje go zagranicą…

Jako socjolog uważam, że aby skutecznie walczyć o swój wizerunek i perspektywy zawodowe, pielęgniarki powinny aktywniej walczyć z kulturowymi stereotypami i asertywnie mówić o swoich kompetencjach, ambicjach i oczekiwaniach, a także podkreślać, jak ważna jest ich rola w efektywnej opiece nad pacjentem. Wiem, że sposób, w jaki kobiety/dziewczynki są zwykle wychowywane powoduje, że wiele z nas ma problemy z zachowywaniem się w sposób asertywny oraz z przyznawaniem sobie prawa do samorealizacji. Zapewniam jednak, że można przełamać samoograniczenia oraz osiągnąć szczęście, satysfakcję i spełnienie.

Jak sposób komunikacji przekłada się na wizerunek?

Często zapominamy, że komunikacja (również z pacjentem i jego rodziną) odbywa się nie tylko poprzez przekazywanie „suchych” informacji, ale także na poziomie emocji i osobowości. Jako pacjenci zwykle nie dysponujemy taką wiedzą, aby móc zweryfikować poziom profesjonalizmu personelu medycznego. Z tego powodu lekarze i pielęgniarki są często oceniani przez pacjentów na podstawie ich umiejętności psychospołecznych (zwłaszcza komunikacji i autoprezentacji), a nie tylko na podstawie kompetencji merytorycznych.

Komunikacja niewerbalna, a więc postawa ciała, gesty, mimika twarzy, intonacja wpływają na nasz wizerunek w sposób pozytywny lub negatywny. Odpowiednio modelując swoją „mowę ciała” możesz podkreślić swoje kompetencje oraz zbudować zaufanie do twoich umiejętności. Pamiętaj, że jeśli nasze słowa nie są spójne z komunikacją niewerbalną, to ludzie intuicyjnie bardziej wierzą naszej mowie ciała, gdyż trudniej ją kontrolować. Ogromne znaczenie ma sposób, w jaki mówisz oraz to, jakich używasz słów.

Jeśli chcesz wzmocnić swój wizerunek:

  • Zachowuj się jak osoba pewna siebie i kompetentna.
  • Przedstawiaj publicznie swoje pomysły i opinie.
  • Powołuj się na swoje doświadczenie i wiedzę.
  • Patrz prosto w oczy rozmówcy – nie spuszczaj wzroku.
  • Mów głośno, wyraźnie i dobitnie.
  • Bądź przekonana do tego, co mówisz.
  • Przyjmij asertywną i otwartą pozycję ciała (stój prosto, nie garb się, nie spuszczaj głowy).
  • Używaj słów podkreślających profesjonalizm i sprawstwo (np. wiem, mam doświadczenie, znam się na tym, jestem przekonana, umiem, potrafię ci pomóc, zrobię, mogę, sprawdziłam).
  • Unikaj „zmiękczeń” takich jak: wydaje mi się, chyba, tak jakby.
  • Nie pozwalaj, by inni naruszali twoje granice – zwłaszcza w obecności pacjentów.
  • Pamiętaj, że osoba zmęczona wydaje się słaba, niepewna, łatwa do zaatakowania.
  • Dbaj o budowanie partnerskich relacji.
  • Okazuj empatię, wsparcie i zrozumienie.
  • Pokazuj rozmówcy, że słuchasz go uważnie i z zaangażowaniem.

Podsumowując:
Pamiętaj, że masz ogromny wpływ na to, jak jesteś postrzega zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. Aktywnie buduj swój wizerunek i bądź świadoma konsekwencji swoich działań (lub zaniechań) w tym obszarze. Zawsze jesteśmy oceniani przez innych. Skoro nie da się uciec od tej oceny, to lepiej jest na nią samu wpływać tak, aby pomagała nam osiągać cele. Każdy może rozwinąć te umiejętności psychospołeczne, które pomagają w budowaniu relacji i komunikacji.

Pamiętaj, że należy ci się szacunek ze strony pacjentów, współpracowników, przełożonych.

Bądź asertywna i dbaj o siebie – masz do tego prawo.

Broń swoich granic, przekonań, opinii.

Bądź świadoma własnej wartości i kompetencji.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł jest skrótem wystąpienia autorki nt. „Budowania wizerunku pielęgniarki i położnej” podczas konferencji naukowo – szkoleniowej Stowarzyszenia Menedżerów Pielęgniarstwa 10 października 2015 r. w Gdańsku.

Artykuł został opublikowany na portalu Medycyna i pasje w październiku 2015 r.

Jakie korzyści ze współpracy z agencją rekrutacyjną mają osoby szukające pracy?

Coraz więcej pracowników poszukuje pracy poprzez agencje rekrutacyjne. Jakie są z tego korzyści i co warto brać pod uwagę wybierając agencję rekrutacyjną?

Jakie korzyści ma pracownik szukając pracy z pomocą agencji rekrutacyjnej?

Choć nadal mamy dość wysoki poziom bezrobocia (wg danych GUS w maju 2016 r. było to ponad 9%), to dobrą wiadomością dla pracowników jest to, że rośnie odsetek firm, które planują podwyżki oraz chcą zwiększyć zatrudnienie. Dlatego warto sprawdzić, czy nasze obecne zarobki są adekwatne do polepszającej się sytuacji na rynku pracy.

Poszukiwanie pracy to bardzo czasochłonny proces.

Jako rekruter, a jednocześnie coach kariery wiem, jak trudno pracownikom zmobilizować się do przeglądania ofert pracy na licznych portalach, selekcjonowania ich, wysyłania swojego CV, a następnie monitorowania postępów w poszczególnych procesach rekrutacyjnych. Dlatego warto skorzystać z pomocy agencji rekrutacyjnej i przerzucić na nią te zadania.

Zgodnie z polskim prawem kandydat nigdy nie płaci agencji rekrutacyjnej za pomoc w znalezieniu pracy. Podkreślam to, gdyż nadal zdarza mi się, że kandydaci pytają, ile będą musieli nam zapłacić. Zachęcam zarówno placówki medyczne, jak i kandydatów, aby sprawdzali, czy firma oferująca usługi rekrutacyjne jest wpisana do Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia dostępnego na http://stor.praca.gov.pl/portal/#/kraz/wyszukiwarka . Radzę unikać kontaktowania się z nielegalnie działającymi agencjami i pośrednikami pracy.

Na podstawie oczekiwań kandydata i jego kwalifikacji agencja rekrutacyjna dopasowuje przedstawiane mu oferty pracy. Kandydat nie będzie więc musiał tracić czasu na samodzielne wertowanie setek ogłoszeń. Chcę wyraźnie podkreślić, że profesjonalne agencje rekrutacyjne nigdy nie wysyłają CV kandydata do potencjalnego pracodawcy bez uprzedniego przedstawienia danej oferty kandydatowi i upewnienia się, że wyraża zgodę na przesłanie jego aplikacji do konkretnej firmy. Następnie rekruter poświęca czas na kontaktowanie się z pracodawcą, dopytywanie się, czy CV kandydata wstępnie spodobało się pracodawcy i czy chce z nim porozmawiać. Kandydat ma cały czas kontrolę nad tym, gdzie trafia jego aplikacja. W każdej chwili może też zażądać usunięcia jego CV z bazy agencji lub może zrezygnować z dalszego udziału w danym procesie rekrutacyjnym i nie ponosi z tego tytułu żadnych kosztów.

Dodatkową korzyścią dla pracownika jest to, że agencja rekrutacyjna ma zwykle lepsze rozeznanie odnośnie stawek oferowanych przez różnych pracodawców w danej branży i może pomóc kandydatowi w urealnieniu jego oczekiwań odnośnie wynagrodzenia. Jako rekruter spotykałam się wiele razy z sytuacją, gdy okazywało się, że kandydat zarabiał dużo mniej niż mógłby. Zdarzały się także przypadki, gdy obecne zarobki kandydata były znacznie powyżej średniej rynkowej i musiał liczyć się z tym, że trudniej będzie mu znaleźć jeszcze lepiej płatną pracę. W każdej branży zarobki są bardzo zróżnicowane. Wystarczy przeczytać opinie pracowników na forach internetowych, aby zobaczyć, jakie są dysproporcje. Dlatego warto sprawdzić z pomocą agencji, jakie mamy realne szanse na lepszą pracę.

Niektóre agencje rekrutacyjne (np. NES Healthcare) oferują pracownikom możliwość skorzystania z coachingu kariery, dzięki czemu mogą oni lepiej przeanalizować swoje mocne i słabe strony w kontekście poszukiwania pracy, rozwinąć umiejętność autoprezentacji i komunikacji oraz profesjonalnie przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej.

Współpraca z agencją rekrutacyjną przynosi więc wiele korzyści zarówno pracodawcom, jak i osobom szukającym pracy.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu www.farmacjapraca.pl

 

Jaka jest twoja kotwica – czyli dlaczego awans nie zawsze jest nagrodą?

Zwykle myślimy o awansie jako o wspaniałej nagrodzie. Tylko głupiec by jej nie chciał… Jednak awans może być źródłem kłopotów i frustracji. Co warto przemyśleć, zanim przyjmiesz taką ofertę?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu Medycyna i pasje w czerwcu 2015 r.

Czy naprawdę pragniesz awansu?

Inspiracją do napisania artykułu było to, że podczas prowadzonego przeze mnie coachingu kariery pojawiają się dylematy dotyczące awansu. Niektórzy niemal z zawstydzeniem wyznają, że choć są świetnymi specjalistami, to nie mają ochoty na awans na stanowisko kierownicze. Wynika to m.in. z faktu, że zarządzania podwładnymi nie postrzegają jako źródła satysfakcji, lecz jako „użeranie się” i marnowanie czasu. Zastanawiają się więc, czy coś jest z nimi nie tak, skoro nie pragną tego, co wszyscy…

Jednym z destrukcyjnych mitów związanych z pracą zawodową jest to, że każdy powinien chcieć awansować, zaś miarą sukcesu i satysfakcji jest szybkość osiągania kolejnych szczebli w karierze i/lub liczba podwładnych. Tymczasem nie każdy „ma parcie na rządzenie” czy „nowe wyzwania”. I to jest normalne.

Najgorzej jest wtedy, gdy ktoś nie jest na tyle asertywny lub samoświadomy, żeby powiedzieć pracodawcy (lub headhunterowi), iż nie motywuje go kierownicze stanowisko, możliwość pracy zagranicą czy sprawdzenie się „w pełnym wyzwań środowisku”. Jeśli ktoś bezrefleksyjnie przyjmie awans i nie zastanowi się nad tym, czego naprawdę pragnie oraz jakie szanse i zagrożenia ta sytuacja dla niego niesie, może wpaść we frustrację, chroniczny stres, a nawet wypalenie zawodowe czy depresję.

Ponadto zarówno zawodowi rekruterzy, jak i szefowie często nie dopuszczają do siebie myśli, że można nie chcieć awansu, „większej odpowiedzialności” czy „możliwości sprawdzenia się na nowym odcinku”. Są zaskoczeni, gdy ktoś odmawia albo co prawda przyjmuje tą propozycję, ale nie wygląda na zadowolonego. Takie zachowanie pracownika uważają za niewdzięczność czy wręcz głupotę… A przecież to właśnie rekruterzy i kadra zarządzająca powinni mieć świadomość, że mamy różne osobowości, cele i potrzeby.

Radzę więc, abyś zastanowił/a się, jakie są twoje cele osobiste i zawodowe na tym etapie życia (oraz w przewidywalnej przyszłości) i czy korzystne byłoby dla ciebie staranie się teraz o awans. Może ci w tym pomóc określenie swojej kotwicy zawodowej.

Jaka jest twoja kotwica?

Edgar H. Schein – amerykański psycholog specjalizujący się w psychologii społecznej oraz w badaniu kultury organizacyjnej stworzył ciekawą koncepcję „kotwic kariery zawodowej”. Na podstawie badań doszedł do wniosku, że istnieje ścisły związek między wyznawanym systemem wartości i potrzebami a preferowanym rodzajem kariery. Innymi słowy pojęcie „kotwica kariery” oznacza obszar własnych kompetencji, dziedzinę czy wartości związane z pracą, które są dla kogoś tak ważne, że trudno byłoby mu z nich zrezygnować. Pozbawienie nas ulubionych kotwic znacząco zmniejsza motywację i satysfakcję z pracy. Schein wyodrębnił kilka grup takich wartości wpływających na to, czego dana osoba oczekuje od życia zawodowego. Na ich podstawie wyróżnił osiem ukierunkowań. Opracował także kwestionariusz orientacji karier zawodowych, który pozwala zbadać, co jest ważne dla danego człowieka w karierze zawodowej.

Ukierunkowanie na:

  1. Profesjonalizm (Kompetencje techniczne/specjalistyczne). Dla osób o tej kotwicy kluczowe jest dążenie do „bycia fachowcem” w konkretnej dziedzinie, do pogłębienia swojej wiedzy,  potwierdzenia własnego mistrzostwa. Tacy ludzie najczęściej nie są zainteresowani stanowiskami kierowniczymi. Zwykle preferują tzw. ścieżkę ekspercką (czyli bycie wysokiej klasy specjalistą – najlepiej na samodzielnym stanowisku) niż ścieżkę menedżerską, która wiąże się z zarządzaniem zespołem. Wiele firm popełnia ten błąd, że z góry zakłada, iż najlepszy fachowiec w danym zespole świetnie sprawdzi się jako szef, bo ma największą wiedzę… Tymczasem duża część fachowców zadania nieodzownie związane z zarządzaniem (np. delegowanie i egzekwowanie, rozwiązywanie konfliktów w zespole, zatwierdzanie planu urlopów) traktuje jako niepotrzebne odrywanie ich od ważnych spraw. Ponadto bywa, że osoby wybitne merytorycznie (zwłaszcza w obszarach technicznych) mają niskie kompetencje społeczne (głównie w zakresie komunikatywności i inteligencji emocjonalnej). W rezultacie sfrustrowany jest zarówno taki przełożony, jak i jego podwładni… Jeśli dla ciebie kluczową kotwicą jest bycie ekspertem, radzę trzy razy zastanowić się nad tym, czy będziesz zadowolony/a z awansu na stanowisko kierownicze i poświęcania mnóstwa czasu na zarządzanie zespołem przy jednoczesnym ograniczeniu czasu na zadania wysoce specjalistyczne. Oczywiście kompetencje miękkie (np. zarządzanie, umiejętność odpowiedniej komunikacji czy udzielania informacji zwrotnej) każdy może rozwinąć, ale wymaga to świadomego wysiłku. Profesjonalista może być również zainteresowany awansem poziomym, czyli przejściem na ten sam szczebel w organizacji, ale w innym dziale/zespole – o ile wiąże się to z poszerzeniem jego wiedzy specjalistycznej.
  2. Przywództwo. Ta kotwica zawiera w sobie kombinację trzech kompetencji menedżerskich: analitycznego myślenia, umiejętności identyfikacji i rozwiązywania problemów oraz zarządzania ryzykiemDla takich osób ważnym celem zawodowym jest zdobycie nowych doświadczeń w obszarze zarządzania podwładnymi, podejmowanie decyzji, zwiększenie zakresu władzy, dążenie do wysokich stanowisk. Dla takich osób awans będzie spełnieniem ich marzeń. Kierując innymi będą odczuwać spełnienie i bycie na właściwym miejscu. Jeśli oprócz aspiracji posiadają równocześnie kompetencje kierownicze, są świetnym materiałem na szefa.
  3. Autonomię i niezależność. Ludzie, dla których kluczowa w pracy jest autonomia, będą dążyć do poszerzenia zakresu własnej swobody oraz wyzwolenia się z krępujących więzów, procedur i ograniczeń. Takie osoby źle znoszą biurokrację, konieczność podporządkowania się istniejącym normom oraz przełożonym, którzy są autorytarni lub stosują mikrozarządzanie (czyli wtrącają się w każde działanie swoich podwładnych nie pozostawiając im żadnego marginesu na inicjatywę czy kreatywność). Osoby ceniące własną niezależność nie poszukują stanowisk kierowniczych, ale jednocześnie nie chcą być jedynie wykonawcami poleceń zwierzchników. Ich motto brzmi: „być sobie sterem, żeglarzem, okrętem”. Cenią sobie pracę na samodzielnym stanowisku i chętnie przyjmują pełną odpowiedzialność za swoje działania. Dla nich awans związany z kierowaniem innymi może być źródłem frustracji, gdyż nie tylko mogą być jeszcze bardziej ograniczani przez wewnętrzne procedury, ale będą musieli odpowiadać za działania swoich podwładnych, a nie tylko za swoje. Dla osoby o tej kotwicy awans będzie najbardziej atrakcyjny wtedy, gdy będzie wiązał się z większą niezależnością, samodzielnością i decyzyjnością, a nie tylko z zarządzaniem pracą innych. Zatrudnienie w prestiżowej firmie, ale o sztywnej hierarchii, rozbudowanych procedurach i nie dającej pola do popisu nie jest atrakcyjne dla ukierunkowanych na autonomię.
  4. Bezpieczeństwo i stabilizację. Głównym motorem działania dla osób ceniących sobie przede wszystkim stabilizację jest emocjonalny związek z firmą i głęboka lojalność w zamian za bezpieczeństwo i przewidywalność. Pracownicy o stosunkowo silnej potrzebie bezpieczeństwa mogą aspirować do posad kierowniczych, ale najchętniej w ramach tej samej firmy i gdy dokładnie wiedzą, jak będzie wyglądać ich praca na nowym stanowisku. Dla tych osób zmiana środowiska, zakresu obowiązków i „wrzucenie na głębokie wody” jest źródłem stresu, niepokoju i frustracji. Z tego powodu „fantastyczna możliwość robienia międzynarodowej kariery”, rozkręcanie nowego oddziału czy przeniesienie na stanowisko, na którym ta osoba czuje się niepewnie zwykle nie jest nagrodą, lecz kamieniem u szyi…
  5. Kreatywność i przedsiębiorczość. Osoby twórcze dążą do robienia ciągle czegoś nowego, do szukania nieszablonowych rozwiązań i wdrażania innowacji. Dla nich praca odtwórcza – choćby na wyższym stanowisku i/lub za większe pieniądze – będzie źródłem frustracji. Osoby przedsiębiorcze chętnie podejmują ryzyko biznesowe i działają w zmiennym środowisku. Zwykle są mobilne, otwarte na zmiany i gotowe do wejścia w coś dla nich nowego. Jednak osoby kreatywne więdną, gdy muszą zajmować się tak przyziemnymi zadaniami jak tworzenie harmonogramów, budżetowanie, trzymanie się procedur. Zamiast zarządzać wolą tworzyć. Często sami zakładają firmy, aby wprowadzać na rynek opracowane przez siebie produkty czy rozwiązania techniczne. Jeśli taki innowator ugrzęźnie w zarządzaniu firmą i ludźmi, będzie sfrustrowany oraz ucierpi na tym jego kreatywność. Zwykle dobrym rozwiązaniem jest, gdy oddaje zarządzanie zaufanej osobie, a sam/a koncentruje się na obmyślaniu kolejnych innowacji. Jeśli jednak osoba kreatywna decyduje się pracować u kogoś, to nagrodą może być dla niej stanowisko szefa zespołu badawczo – rozwojowego, doradcy lub samodzielnego konsultanta.
  6. Usługi i poświęcenie się dla innych. Droga zawodowa tych ludzi podporządkowana jest ideom i wartościom, które chcą wcielać poprzez pracę zawodową. Takie osoby nie będą zadowolone z awansu na stanowiska wymagające działania wbrew ich osobistym normom. Przykładowo: nie będą chciały zarządzać pracownikami, jeśli zarząd będzie wymuszał na kierownikach łamanie Kodeksu Pracy czy wyciskanie ludzi, a potem wyrzucanie ich. Takie osoby często rezygnują z prestiżowych propozycji pracy, jeśli uważają daną firmę za działającą nieetycznie lub wytwarzającą produkty postrzegane przez niektórych jako kontrowersyjne (np. papierosy, broń, alkohol). Głównym celem w życiu jest dla nich realizacja wartości humanistycznych, rozwiązywanie problemów społecznych, pomaganie innym, leczenie, nauczanie. Osoby wyznające te wartości chętnie angażują się w akcje społeczne, podejmują pracę w fundacjach lub stowarzyszeniach (nawet bezpłatnie jako wolontariusz) czy w instytucjach zajmujących się pomocą innym (np. jako lekarz, pracownik socjalny, nauczyciel, psycholog w świetlicy środowiskowej). Bywa, że świetnie zarabiający i szybko awansujący pracownicy korporacji porzucają intratne posady, aby za ułamek poprzedniej pensji wykonywać pracę, która ma dla nich głębszy sens i jest zgodna z ważnymi dla nich ideałami.
  7. Wyzwanie. Motywem działania jest tu chęć przeciwstawiania się trudnościom i możliwość podejmowania ryzyka. Osoby nastawione na wyzwania lubią się sprawdzać, „gasić pożary”, udowadniać sobie i światu, że nie ma dla nich rzeczy niemożliwych. Chętnie angażują się w rozwiązywanie problemów, na których inni „połamali sobie zęby”. Podejmują pracę w środowisku stwarzającym okazję do walki, rywalizacji oraz porównywania się z innymi. Dla nich awans jest atrakcyjny, jeśli wiąże się z nowymi wyzwaniami. Zwykle szybko nudzą się, gdy dany projekt udało im się wyprowadzić na prostą i zagrożenia zniknęły. Takie osoby lubią „deadliny”, presję czasu i wyników. Świetnie sprawdzą się również w roli Interim Menedżerów, czyli doświadczonych menedżerów wynajmowanych przez firmy do realizacji trudnych zadań, z góry określonych co do celu, zakresu i czasu realizacji. Działania Interim Menedżera nakierowane są na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy oraz partycypacji w ryzyku i zysku – w odniesieniu do zamierzonego efektu. Najczęściej Interim Menedżerowie są wynajmowani do zarządzania zmianą, restrukturyzacji przedsiębiorstwa, wdrożenia nowych technologii i produktów lub szybkiego zastąpienia kluczowego menedżera (np. w przypadku jego niespodziewanego odejścia czy dłuższej choroby).
  8. Styl życia. Osoby nastawione na tę wartość dbają o zachowanie proporcji i harmonii między różnymi aspektami życia, a przede wszystkim między pracą a życiem osobistym (work – life balance). Są gotowe zrezygnować z wyższych dochodów, prestiżu i stanowiska na rzecz spędzania większej ilości czasu z bliskimi i/lub posiadania więcej czasu na hobby oraz samorozwój. Ważny jest też dla nich komfort pracy. Sukces to dla nich coś więcej niż „wysoki stołek i kasa”. Takie osoby będą nieszczęśliwe, jeśli będą musiały zapłacić zbyt wysoką osobistą cenę za awans. Rozłąka z bliskimi czy siedzenie od rana do nocy w pracy (choćby to była „złota klatka”) są dla nich nie do przyjęcia. Jeśli dostaną taki „awans”, jest duże prawdopodobieństwo, że szybko zaczną szukać innej pracy i firma straci doświadczonego pracownika.

Zachęcam, abyś stanowił/a się, które kotwice są dla ciebie najważniejsze oraz czy twoje obecne środowisko pracy sprzyja samorealizacji w tych właśnie obszarach. Jeśli czujesz się sfrustrowany/a, być może przyczyna tkwi w tym, że obecna praca nie jest zgodna z twoimi wartościami, aspiracjami i naturalnymi predyspozycjami.

A jeśli sam/a zarządzasz innymi, to zastanów się, co jest dla nich ważne i uwzględnij to przy omawianiu z podwładnymi ich ścieżki kariery zawodowej. Pamiętaj, że to, co motywuje ciebie, niekoniecznie jest zachętą dla innych. I nie dziw się, jeśli twój pracownik na propozycję awansu zareaguje jakby miał być wysłany na front. Nie wszyscy marzą o kierowniczych stanowiskach. Nie każdy odda swój czas wolny, komfort pracy czy równowagę między życiem prywatnym a zawodowym za dodatkowe pieniądze. Nie wywieraj presji i jasno powiedz podwładnemu, że awansowanie go na wyższe stanowisko to nie jest polecenie służbowe, które bez sprzeciwu ma wykonać, bo inaczej zostanie zwolniony. Biorąc pod uwagę zróżnicowane potrzeby, cele i motywacje zyskasz szacunek pracowników i zmniejszysz ich rotację.

Jak może ci pomóc coach kariery?

Podczas prowadzonego przeze mnie coachingu kariery pomagam klientom w uświadomieniu sobie, jakie są ich prawdziwe cele, wartości, potrzeby.Wbrew pozorom dla wielu osób odpowiedzi na te pytania wcale nie są oczywiste. Ludzie zbyt rzadko myślą nad tym, czego tak naprawdę pragną oni, a jakie potrzeby wmówiło im ich otoczenie. Mam tu na myśli nie tylko rodziców, dziadków czy partnerów życiowych chcących spełnić swoje aspiracje poprzez drugą osobę. Wszyscy znamy osoby, które budują swoją pozycję społeczną na tym, że „mój mąż z zawodu jest dyrektorem”, „moja wnuczka zrobiła doktorat”, „mój syn awansował i dostał samochód służbowy”…

Zdarza się także, że to szefowie czy kultura organizacyjna firmy, w której pracujemy, stwarza atmosferę, w której pracownicy zaczynają wierzyć, że ich marzeniem jest wzięcie udziału w „wyścigu szczurów”. W swoim przejmującym filmie z 2012 r. pt. „Dzień kobiet” Maria Sadowska świetnie pokazała, jakim koszmarem stało się życie Haliny, pracownicy sieci handlowej „Motylek”, gdy awansowała na kierowniczkę sklepu… Rolę Haliny niesamowicie zagrała Katarzyna Kwiatkowska. Film słusznie otrzymał wiele nagród i nominacji. Inspiracją do jego powstania stała się historia Bożeny Łopackiej – byłej kierowniczki sklepu Biedronka w Elblągu, która w latach 2004-05 stała się symbolem walki o prawa pracownicze.

Poprzez skłonienie moich klientów do głębszego wglądu w siebie oraz zastanowienia się, co jest dla nich naprawdę ważne, co daje im satysfakcję, a co jest źródłem frustracji, pomagam im zobaczyć konsekwencje poszczególnych wyborów oraz poszerzam ich perspektywę. W codziennym pędzie czasem trudno jest zatrzymać się i zapytać samego siebie „jak ja się z czym czuję”, „czy wybór tej pracy da mi więcej korzyści czy strat”, „jakie będą długo i krótkofalowe skutki przyjęcia tej propozycji”… Praca z coachem sprzyja autorefleksji oraz przyjrzeniu się swoim własnym potrzebom i emocjom.

Jak wspominałam już w innym moich artykułach, ogromne znaczenie przy wyznaczaniu sobie celów ma, to czy cel jest ekologiczny (czyli czy osiągnięcie tego celu będzie dla mnie dobre). Przykładowo: jeśli ktoś stawia sobie za cel zarobienie w tym roku o 30% więcej niż w poprzednim, ale – choć jest to realne – wiązałoby się w jego przypadku ze zniszczeniem sobie zdrowie i związku, to taki cel nie jest ekologiczny.

Zachęcam do pójścia swoją ścieżką oraz podejmowania wyborów w zgodzie z samym sobą.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu Medycyna i pasje w czerwcu 2015 r.

Jak rozwiązywać konflikty?

Każda strategia rozwiązywania konfliktów ma swoje wady i zalety. Czy wiesz, jaki styl i dlaczego preferujesz? Czy jest możliwe, abyś nauczył się wykorzystywać również inne techniki?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu Medycyna i Pasje w maju 2015 r.

Style rozwiązywania konfliktów

Według modelu Thomasa – Kilmanna istnieje pięć podstawowych strategii rozwiązywania konfliktów. Są one wyznaczone poprzez dwa kryteria: stopień asertywności oraz stopień kooperacyjności (czyli gotowości do współdziałania). Wyobraźmy sobie, że na osi x mamy zaznaczony stopień kooperacyjności (od niskiego do wysokiego), zaś oś y wskazuje na stopień asertywności (od niskiej do wysokiej).

  1. Rywalizacja, czyli konkurowanie. Taka postawa cechuje osoby o wysokiej asertywności oraz o niskiej kooperacyjności (czyli małej chęci do współpracy). Osoba, która wybiera tą taktykę chce ugrać jak najwięcej dla siebie i nie liczy się z potrzebami drugiej strony. Taką strategię często wybierają osoby mające przewagę nad drugą stroną i świadomie chcące z tej przewagi skorzystać. Działają tak również ci, którzy czerpią przyjemność z samej rywalizacji (innymi słowy konkurowanie jest dla nich swoistą motywacją). Zaletą tej strategii jest to, że jeśli wygramy, dostajemy to, co chcemy. Oczywiście zawsze istnieje ryzyko naszej porażki. Wadą zaś jest też to, że druga strona będzie czuła się wykorzystana i może unikać w przyszłości kontaktów z nami. Jest to więc wygrana kosztem relacji, co może być korzystne przy jednorazowej interakcji, ale nie buduje zaufania oraz widoków na przyszłość. Podczas prowadzonych przeze mnie sesji coachingowych wiele razy klienci, dla których wartością jest współdziałanie i harmonia w relacjach mówili, jak dużym źródłem cierpienia i frustracji są dla nich współpracownicy czy szefowie nastawieni na rywalizację.
  2. Uleganie, czyli dostosowanie się do oczekiwań drugiej strony. Tak zachowują się osoby, które są zbyt mało asertywne, aby walczyć o swoje, a jednocześnie są bardzo nastawione na współpracę lub osoby, które co prawda potrafiłyby być asertywne, ale zależy im na zachowaniu z kimś dobrej relacji. Taka strategia to poświęcenie swoich potrzeb na rzecz drugiej strony. Pozornie może wydawać się, że tak chwalebna postawa tworzy podwaliny do dobrej relacji w przyszłości. Niestety zbyt wielu ludzi jest nastawionych jedynie na realizację swoich własnych, egoistycznych dążeń. Takie osoby raczej nie odpłacą poświęceniem swoich potrzeb w przyszłości, aby ten, kto im poprzednio ustąpił, teraz mógł zaspokoić swoje oczekiwania. Egoiści szybko wymazują z pamięci ustępstwa lub poświęcenia uczynione dla nich przez innych i z założenia nie zamierzają się zrewanżować. Co gorsza – bywa, że ustąpienie ze strony innych traktują jako dowód ich słabości, a nie szlachetności i przy kolejnej okazji eskalują swoje żądania zamiast współpracować. Rekomenduję, żeby w miarę możliwości unikać kontaktów osobistych lub zawodowych z ludźmi, którzy każdą interakcję społeczną traktują jak pole walki, na którym chcą za wszelką cenę ugrać jak najwięcej dla siebie kosztem drugiej strony.Ustępowanie im w imię zachowania dobrej relacji przynosi tylko frustrację i poczucie bycia wykorzystanym… Strategia ulegania może jednak przynosić korzyści w partnerskiej i długofalowej relacji, gdzie na zmianę jedna strona dostosowuje się do drugiej. Częstym tematem podczas moich coachingów jest nauczenie się stawiania granic, ale z zachowaniem dbałości o te relacje, które są tego warte.
  3. Unikanie – udajemy, że nie ma konfliktu lub schodzimy z drogi. Taka strategia jest wynikiem niskiej asertywności oraz niskiej kooperacyjności. Zwykle taka taktyka nie jest dobra, gdyż pozbawiamy się szansy nawet na przedstawienie swoich racji, nie mówiąc już o przekonaniu do nich drugiej strony. Rzadko zdarza się też, żeby konflikt wygasł sam z siebie. Natomiast „zmiatanie pod dywan” może doprowadzić do narastania konfliktu i niekontrolowanego wybuchu. Zdarzają się jednak sytuacje, gdy unikanie jest dla nas korzystne. Przykładowo: jeśli w tym momencie konfrontacja byłaby dla nas zbyt ryzykowna, gdyż jesteśmy chwilowo w kiepskiej kondycji psychofizycznej lub musimy nasze siły skoncentrować na walce na innym froncie. Z tego powodu na moich coachingach i szkoleniach podkreślam, że nie zawsze mamy możliwość bycia asertywnym. Według mnie zwykle nie warto walczyć, gdy prawdopodobieństwo przegranej jest ogromne, a mamy realną możliwość uniknięcia niekorzystnej dla nas konfrontacji bez ponoszenia strat. Pamiętajmy też, że przegrana podcina nam skrzydła i może spowodować, że przestaniemy wierzyć w swoje umiejętności nawet tam, gdzie moglibyśmy postąpić asertywnie. Bywa też, że opłaca nam się do pewnego momentu unikać starcia, gdyż czekamy na zmianę układu sił lub informacje niezbędne nam do zaplanowania odpowiednich ruchów.
  4. Kompromis – każda ze stron rezygnuje z części swoich oczekiwań. Przy tej strategii osoba okazuje zarówno średni poziom asertywności, jak i kooperacji. Jeśli trafi na kogoś o podobnym podejściu, jest duża szansa na dogadanie się na akceptowalnych dla obu stron warunkach. Część osób podczas moich szkoleń i coachingów początkowo utożsamia kompromis ze współpracą, gdyż koncentruje się tylko na sposobie uczciwego podziału tortu (i gotowości obu stron do częściowego ustąpienia), więc nawet nie sprawdza, czy da się tort powiększyć. Wadą kompromisu jest to, że żadna ze stron nie jest w pełni usatysfakcjonowana, gdyż musiała z czegoś zrezygnować lub zostaje wybrana opcja, która tak naprawdę nie pasuje nikomu. Przykładowo: jeśli jedna osoba chce pojechać w góry, a druga nad morze, to wybór Mazur może być niezadowalający dla nikogo. Inaczej jest w sytuacji, gdy przykładowe Mazury byłyby na drugim miejscu na liście pożądanych wyjazdów u obu stron. Wtedy mogą być one naprawdę zadowolone, choć nie została przeforsowana ta propozycja, z którą pierwotnie wyszły. Niestety zdarza się, że jedna ze stron czuje się wykorzystana (gdyż uważa, że ustąpiła za bardzo w porównaniu do drugiej osoby) lub wręcz czuje się zmuszona do zgody na dane ustępstwo. Jest to tzw. „zgniły kompromis”. Taka osoba może szybko szukać okazji, aby zmienić postanowienia ugody. Dlatego kompromis bywa nietrwały, zaś jego wynegocjowanie pochłania czas i wysiłek. Satysfakcjonujący kompromis wymaga dużego poziomu zaufania i wiary w to, że za chwilę nie nastąpi żądanie kolejnych ustępstw z naszej strony.
  5. Współpraca – oznacza wysoką asertywność przy jednocześnie wysokiej kooperacyjności. Taki sposób rozwiązania konfliktu daje największe szanse na zachowanie dobrych relacji oraz pozwala każdej ze stron w dużym stopniu zaspokoić swoje żywotne potrzeby. Buduje także zaufanie, które jest podwaliną przyszłych interakcji. Niestety skorzystanie z takiej strategii jest czasochłonne, trudne oraz wymaga zaufania i szczerej artykulacji swoich oczekiwań. Ponadto przydatne są rozwinięte kompetencje psychospołeczne, zwłaszcza wysoka inteligencja emocjonalna (zarówno na poziomie empatii, jak i rozumienia swoich własnych emocji i preferencji), a także komunikacja – i to zarówno w aspekcie mówienia, jak i aktywnego słuchania. Nie w każdym przypadku istnieje możliwość pełnego pogodzenia interesów. Przykładowo: jeśli dwie osoby z zespołu chcą otrzymać awans na stanowisko kierownicze, a szef może być tylko jeden, to któraś ze stron będzie mniej lub bardziej przegrana. Oczywiście na osłodę można jej zaoferować stanowisko zastępcy kierownika, podwyżkę, dużą samodzielność, możliwość pokierowania częścią zespołu. Wtedy jest szansa, że mimo nieosiągnięcia swojego głównego celu, osoba ta będzie gotowa do współpracy z nowym przełożonym.

Warto, abyś zastanowił/a się, jak często wybierasz poszczególne strategie oraz jakie mogą być powody preferowania takich właśnie stylów. Na ile wybierane strategie są związane z twoją osobowością, a na ile ze środowiskiem, w jakim obecnie pracujesz/żyjesz? Przykładowo: Czy z natury dążysz do harmonii i unikasz konfliktu, czy może jesteś już tak zastraszony, że poddajesz się bez walki? Czy naprawdę lubisz „wyścig szczurów”, czy może tkwisz w rywalizacyjnym środowisku pracy, choć to cię niszczy? Czy tu, gdzie obecnie pracujesz, twoja otwartości na współpracę lub kompromis są nagradzane, czy uważane za twoją słabość i wykorzystywane?

Jak często wybierasz daną strategię, bo tak chcesz? A jak często – gdyż nie potrafisz zagrać inaczej? Przykładowo: chciałbyś być bardziej asertywny i otwarcie mówić o swoich oczekiwaniach, ale panicznie boisz się odrzucenia, krytyki czy kary (np. zwolnienia z pracy)?

Może być również i tak, że jedne strategie preferujesz w życiu osobistym (np. dążysz do współpracy), a inne w zawodowym (np. unikanie lub rywalizacja).

Jaką wybrać strategię?

Ogromny wpływ na to, jaką ktoś strategię preferuje, ma jego osobowość, poziom asertywności, doświadczenia życiowe i wyznawane wartości. Nie każda osoba o wysokiej pozycji zawodowej czy innych atutach wykorzystuje to, aby wymusić na innych podporządkowanie się. Dla części ludzi partnerskie relacje i dbałość o potrzeby innych są wartością samą w sobie.

Zanim wybierzesz strategię mającą służyć rozwiązaniu danego konfliktu,zastanów się, jaki ktoś ma cel. Bywa, że oficjalny powód to tylko temat zastępczy. Wtedy niezależnie od tego, jak rozsądne zaproponujesz rozwiązanie, nie uda ci się w konstruktywny sposób rozwiązać konfliktu. Bywa, że musisz (najlepiej przy świadkach) zmusić drugą osobę do odkrycia kart pytając wprost: Czy ty naprawdę chcesz znaleźć  rozwiązanie, czy tylko odreagowujesz swoje frustracje/ próbujesz mnie wyprowadzić z równowagi/ chcesz, abym ci ustąpił w innej sprawie itp.Oczywiście manipulant zaprzeczy, ale przynajmniej będzie wiedział, że ty nie boisz się nazwać rzeczy po imieniu oraz że ktoś przejrzał jego gierki.

Warto, abyś wziął/wzięła pod uwagę swój bieżący stan psychofizyczny.Nie daj się wciągnąć w walkę wtedy, gdy jesteś w złej formie. Jeśli jesteś chory, zmęczony czy masz na głowie inne zmartwienia, twoje siły do otwartej konfrontacji są ograniczone, więc rośnie ryzyko przegranej. Zaś poniesienie porażki w takim stanie to równia pochyła, która ściągnie cię jeszcze bardziej w dół. W tej sytuacji zwykle lepiej zastosować unikanie, zebrać siły i dopiero wtedy przystąpić do kontrataku.

Zastanów się, jaka jest prawdziwa cena ustępstwa lub unikania konfliktu. Jeśli to próba sił lub testowanie twoich granic, to warto walczyć nawet o przysłowiową pietruszkę, gdyż w istocie walczysz o siebie lub swoje zasady. Ustępstwo dla świętego spokoju lub „bo gra nie warta świeczki” może być zaproszeniem do eskalacji żądań. Zwłaszcza, że gdy raz ustąpiłeś/ ustąpiłaś, jeszcze trudniej będzie ci bronić swoich granic, zaś druga strona – upojona łatwym zwycięstwem, może być jeszcze bardziej napastliwa.

Upewnij się, czy korzyści obiecywane za ustępstwo są gwarantowane czy to tylko „gruszki na wierzbie”?Niektórzy manipulatorzy obiecują nam złote góry, jeśli tym razem ustąpimy. Bywa, że czynią tak pracodawcy obiecując kandydatom, że jak zgodzą się na gorsze warunki na początku, to – jeśli się sprawdzą – otrzymają podwyżkę po okresie próbnym, premię roczną itp. Niestety dość często pomimo tego, że kandydat osiągnął świetne wyniki, po okresie próbnym okazuje się, że: „zmieniła się polityka firmy”, „nastąpiły zmiany targetu”, „firma jest w przejściowych kłopotach i nie stać jej teraz na podwyżkę” itp. itd. Najlepiej jest stosować taktykę „ustępstwo za ustępstwo” – choć oczywiście nie zawsze tak nam się uda.

Odpowiedz sobie na pytanie, czy ta interakcja jest raczej jednorazowa czy długofalowa?Jeśli konflikt dotyczy sytuacji jednorazowej, to zwykle warto ostro walczyć o swoje. Przykładowo: jeśli jedziesz na wymarzone wakacje, a dostałeś kiepski pokój (niezgodny z zamówieniem), to zarówno unikanie, jak i szukanie kompromisu zwykle oznacza, że to ty poniosłeś stratę. Raczej nie zamierzasz budować relacji z obsługą tego hotelu, zaś obiecanki, że następnym razem dostaniesz lepszy pokój nic ci nie dają, skoro po raz drugi tam się nie wybierasz. Jeśli jednak konflikt wystąpił w relacji długofalowej, często warto ustąpić dla dobra późniejszej współpracy – oczywiście o ile druga strona gra fair i naprawdę zamierza zrewanżować się następnym razem.

Uwzględnij strategie dotychczas zastosowane przez drugą stronę. Jeśli już ktoś raz złamał ustalenia podjęte w ramach kompromisu, nie daj się znów wykorzystać. Pamiętaj, że współpraca musi wynikać z autentycznych dążeń i wartości obu stron. Nie da się jej wymusić ani zadekretować. Jeśli druga strona nie chce współpracy lub dąży do jednostronnych „kompromisów”, zastosuj inną strategię. Jeśli zaś ktoś lubi rywalizować i każdą okazję wykorzystuje do próby sił, lepiej nie ustępuj, bo nic nie zyskasz.

Czy można lubić konflikty?

Zapewne większość z was zapytana o to, czy lubi konflikty, odpowie: oszalałaś?? A jednak chyba każdy zna osoby, które wydają się dążyć do ich wywoływania lub wręcz eskalowania. Co więcej – ta sama sytuacja może być przez jednych odbierana jako ewidentny atak czy ostra konfrontacja, zaś inny beznamiętnie powie, że to była tylko „ostra wymiana zdań służąca poszukiwaniu optymalnego rozwiązania problemu”… Jak można w tak diametralnie różny sposób oceniać to same zdarzenie?

Zacznijmy od tego, że tak jak każdy z nas ma nieco inną tolerancję na ból fizyczny, tak samo posiadamy różną tolerancję na konflikty. To, co dla jednej osoby będzie napięciem nie do zniesienia, dla innej może  być czymś normalnym. Z tego właśnie powodu np. w profilach osobowości RightPATH4 (amerykańskim narzędziu psychometrycznym) jednym z czterech analizowanych wymiarów jest „konfliktowość i tempo”, gdzie na jednym krańcu mamy osoby „kwestionujące”, na drugim „harmonijne”. Innymi słowy, poprzez ten kwestionariusz sprawdza się m.in., w którym miejscu na osi harmonia vs konflikt dana osoba się plasuje. Dla części osób harmonia w relacjach międzyludzkich jest warunkiem dobrego samopoczucia zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym. Wszelkie spięcia będą dla nich niezwykle stresogenne. Dlatego będą dążyć do unikania konfliktów nawet za bardzo wysoką cenę. Co gorsza – jeśli taka osoba nie jest asertywna, to inni nie tylko mogą łatwo przekraczać jej granice, ale celowo grozić konfliktem, aby zmusić ją do niekorzystnych dla niej ustępstw.

Natomiast osoby na przeciwległym końcu skali tzw. „kwestionujące” nie muszą ciągle dążyć do konfliktu (gdyż w tym kwestionariuszu „kwestionujący” nie jest równoznaczny z „kłótliwy”). Jednak jeśli konflikt pojawi się, to nie boją się stanąć do konfrontacji. Ponadto osoby kwestionujące nie mają zwykle problemu z „byciem samemu przeciwko wszystkim” i raczej rzadko są gotowe do poświęcenia swoich racji dla utrzymania harmonii w relacjach. Z punktu widzenia osoby bardzo harmonijnej, ktoś ciągle kontestujący jest konfliktowy. Jednak osoba kwestionująca będzie raczej postrzegać się nie jako konfliktowa, lecz jako ktoś broniący swojego zdania oraz niepodatny na tzw. syndrom myślenia grupowego.

Konflikty a osobowość

Warto podkreślić, że konflikty mogą wynikać również z tego, że dane osoby mają zupełnie inną osobowość oraz odmienne spojrzenie na świat. Przykładowo: innym wymiar analizowany z pomocą profili osobowości RightPATH4 to „uporządkowanie”, dla którego skrajne punkty tworzą takie cechy, jak spontaniczny versus metodyczny. Jak łatwo przewidzieć, dla osoby bardzo metodycznej sposób pracy (czy choćby zamówienia wakacji) przez osobę spontaniczną będzie irytujący (i odwrotnie). Im bardziej dwie osoby są różne (czyli znajdują się na przeciwległych końcach skali), tym zwykle większe prawdopodobieństwo, że będzie między nimi dochodzić do spięć. Oczywiście nie jest to reguła i istnieją bardzo udane związki czy przyjaźnie między osobami skrajnie różnymi, ale wymaga to od obu stron dużej elastyczności, wyrozumiałości i nauczenia się patrzenia z zupełnie innej perspektywy. Zwykle bowiem łatwiej jest nam dogadać się z osobami o temperamencie podobnym do naszego.

Z drugiej strony, jeśli dwie osoby dążą do tych samych celów (np. bycia liderem czy duszą zespołu),to częściej dochodzi między nimi do konfliktu, gdyż walczą o ten sam kawałek tortu.Dlatego tworząc zespoły efektywniej z punktu widzenia firmy jest dobierać osoby zróżnicowane pod względem osobowości, stylów pracy oraz celów, gdyż mogą one nawzajem się uzupełniać. Jednak zarządzanie zróżnicowanym zespołem wymaga bardzo rozwiniętych umiejętności kierowniczych oraz dużej samoświadomości i gotowości do współpracy po stronie wszystkich pracowników. W przeciwnym razie konflikty są niemal pewne.

Zarówno jako coach, jak i pracując przez kilkanaście lat w firmach o różnej kulturze organizacyjnej często spotykałam się z sytuacją, gdy dochodzi do konfliktów, gdyż pracownicy walczą o ten sam zasób lub gdy ich inna wrażliwość emocjonalna, styl pracy i sposób komunikacji powodują spięcia.

Po co prowokować konflikt?

Wiemy już, iż nie jest prawdą, że wszyscy tak samo dążymy do unikania konfliktu. Ale czy istnieją powody, dla których ktoś celowo wywołuje konflikty? Niestety tak. Nie jest to już kwestia różnic osobowości, tylko celów, jakie ktoś chce osiągnąć kosztem innych.

Wywoływanie konfliktów może wynikać z:

  • Szukania pretekstu do odreagowania na innych swojej frustracji, lęków czy niepowodzeń. Taka osoba będzie szukać sobie łatwego celu, czyli kogoś, kto raczej nie odpowie atakiem na atak. Oficjalny powód agresji może być nawet błahy, gdyż celem jest „wyżycie się”, a nie rozwiązanie problemu. Takie metody stosują często osoby, które nie potrafią w konstruktywny sposób poradzić sobie z własnymi negatywnymi emocjami i/lub ludzie o niskim poczuciu własnej wartości (gdyż próbują zrekompensować sobie niską samoocenę gnębieniem innych).
  • Chęci doprowadzenia drugiej osoby do wybuchu złości, aby potem czuła się winna i chcąc nam zadośćuczynić, była bardziej gotowa do ustępstw oraz podatna na szantaż emocjonalny lub inne psychomanipulacje. Tu celem jest uzyskanie konkretnych korzyści przez osobę prowokującą konflikt. Koszty psychiczne wynikające z konfliktu są ceną za uzyskanie tych korzyści.
  • Dążenia do konfrontacji, aby wyłonić zwycięzcę. W tej sytuacji osoba, która dąży do zdominowania innych wywołuje konflikt, aby zniszczyć swoich potencjalnych (lub urojonych) rywali. Konflikt staje się pretekstem do wyciągnięcia innych na pole walki. Osobie, która ma taki cel, zwykle bardzo zależy na zapewnieniu sobie odpowiedniej widowni oraz dramaturgii.

Oczywiście istnieją także inne powody celowego wywoływania lub eskalowania konfliktu.

Podsumowując:

Najlepiej, jeśli jesteś w stanie korzystać z różnych strategii rozwiązywania konfliktu i negocjacji, gdyż to pozwala elastycznie dopasowywać się do zmieniających się sytuacji.

Ważne, żebyś miał/a świadomość, jakie style rozwiązywania konfliktów najczęściej wybierasz oraz z czego takie preferencje wynikają (np. z dążenia do harmonii w relacjach – nawet za wszelką cenę). Każda ze strategii ma swoje wady i zalety w kontekście konkretnych sytuacji oraz stawek, o jakie toczy się gra.

Jeśli twój brak asertywności i/lub niskie poczucie własnej wartości sprawiają, że nagminnie stosujesz strategię unikania lub ulegania, zaś to, co nazywasz kompromisem polega wyłącznie na twoich ustępstwach, warto, abyś skorzystał/a z coachingu, treningu umiejętności psychospołecznych (zwłaszcza asertywności) lub psychoterapii.

Analogiczną radę dałabym osobom, które prowokują konflikty i ostro rywalizują, gdyż – choć zwykle uzyskują to, czego chcą – to zostawiają po sobie zgliszcza, zerwane relacje, poczucie zranienia i bycia wykorzystanym u współpracowników, partnerów biznesowych czy znajomych. Zarówno w biznesie, jak i życiu osobistym podstawą długofalowego sukcesu jest umiejętność budowy i utrzymania dobrych relacji międzyludzkich. Inteligencja emocjonalna często daje lepsze efekty niż bycie zwycięskim negocjatorem.

Bywa, że dopiero głębszy wgląd w siebie oraz zrozumienie określonych mechanizmów psychospołecznych pozwoli ci konstruktywnie radzić sobie w sytuacjach konfliktowych oraz lepiej zadbać o siebie i relacje z innymi.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu Medycyna i Pasje w maju 2015 r.

Jak nauczyć się optymizmu?

Optymizmu można się nauczyć. Nie jesteśmy skazani na tkwienie w pesymizmie, nawet jeśli nie jesteśmy urodzonymi optymistami. Jak można zmienić swój sposób wyjaśniania, aby lepiej radzić sobie z problemami?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu Medycyna i pasje w w kwietniu 2015r.

Pesymizm wpędza w bezradność i depresję

Profesor psychologii Martin E.P. Seligman swoją karierę naukową zaczął od pionierskich badań nad wyuczoną bezradnością. Podczas prowadzonych doświadczeń odkrył, że utrata poczucia sprawstwa (czyli poczucia posiadania wpływu na to, co nas spotyka) zarówno u zwierząt, jak i u ludzi powoduje narastającą bierność i apatię. Jeśli wcześniej dany osobnik nie miał szansy na uniknięcie nieprzyjemnego bodźca (np. drażniącego dźwięku lub rażenia lekkim prądem), to jest bardzo duże prawdopodobieństwo, że zaprzestanie on podejmowania jakichkolwiek prób, aby się z tego wydostać – nawet, gdy w nowej sytuacji ma już realną możliwość ucieczki. Mechanizm ten dotyczy zarówno ludzi, jak i zwierząt. Osobniki, które utraciły poczucie sprawstwa ze smutkiem i rezygnacją oczekują na kolejny przykry bodziec. Wynika to właśnie z utraty wiary, że można zmniejszyć swoje cierpienie poprzez podjęcie działania. Ten mechanizm prof. Seligman nazwał „wyuczoną bezradnością”. Wyuczona bezradność może skutkować u ludzi nie tylko skrajnym pesymizmem i biernością, ale nawet depresją. To jest jeden z głównych powodów, przez które część ludzi tkwi w toksycznych związkach czy firmach i nawet nie próbuje polepszyć swojej sytuacji. Co gorsza, osoby takie czasem odrzucają oferowaną im pomoc czy podsuwane im przez innych skuteczne sposoby wyjścia z dołka. Na każdą propozycję mówią: „nie ma sensu”, „już za późno dla mnie”, „i tak się nie uda”…

Jednak prof. Seligman zauważył, że nie wszystkie osobniki badane w eksperymentach traciły poczucie sprawstwa.Część z nich nie dawała wpędzić się w wyuczoną bezradność, choć tkwiła w tak samo trudnej sytuacji, jak ci, którzy popadli w rezygnację. Także obserwacja ludzi po różnego typu traumach (od  więźniów obozów koncentracyjnych, po bycie ofiarą porwania czy przemocy) pokazuje, że część z nich nie daje się złamać i nie traci wiary w to, że ma szansę na lepsze życie. W toku dalszych wieloletnich badań prof. Seligman wraz z zespołem spróbowali odkryć, co chroni przed wpadnięciem w wyuczoną bezradność.

Okazało się, że ogromny wpływ na naszą podatność na utratę poczucia sprawstwa ma sposób wyjaśniania sobie tego, co nas spotyka. Mówiąc w uproszczeniu: optymistyczny sposób wyjaśniania zmniejsza ryzyko popadnięcia w bierność, apatię i depresję. Tak oto prof. Seligman przeszedł od badań nad wyuczoną bezradnością i depresją do badań nad pesymizmem, optymizmem i szczęściem. Jest on uznawany za twórcę pojęcia „psychologia pozytywna”. Swoją wiedzą i doświadczeniem podzielił się m.in. w książce „Optymizmu można się nauczyć. Jak zmienić swoje myślenie i swoje życie”, która stała się światowym bestsellerem. Książka ta w niezwykle przystępny sposób wyjaśnia mechanizmy psychologiczne, prezentuje wieloletnie wyniki badań oraz pokazuje, w jaki sposób możemy nauczyć się optymizmu, nawet jeśli nie jesteśmy urodzonymi optymistami lub gdy po ciężkich przeżyciach zaczynamy tracić wiarę w siebie. Poniższe cytaty oraz wyniki badań Seligmana podaję właśnie w oparciu o tę jego książkę.

Skąd bierze się pesymistyczny styl wyjaśniania?

Prof. Seligman doszedł do wniosku, że zwykle zarówno w życiu optymistów, jak i pesymistów jest wiele porażek, problemów i ciężkich przeżyć. Jest także wiele radości i pozytywnych doznań. To właśnie sposób, w jaki poszczególni ludzie odbierają te wszystkie sytuacje oraz jak je wyjaśniają powoduje, że dla optymistów szklanka jest do połowy pełna, zaś dla pesymistów jest ona do połowy pusta…

Według prof. Seligmana nasz styl wyjaśniania (czyli sposób, w jaki tłumaczymy sobie, dlaczego coś się wydarza) wykształca się u nas już w dzieciństwie. Styl ten może być optymistyczny lub pesymistyczny.Ogromny wpływ na nasz własny styl wyjaśniania ma styl wyjaśniania naszych matek. Pesymistyczny styl wyjaśniania sprzyja powstawaniu samoograniczających przekonań, utracie poczucia sprawstwa, demotywacji, a w konsekwencji może prowadzić nawet do depresji. Oto przykłady pesymistycznego sposobu wyjaśniania: „Jak zwykle nic mi się w życiu nie udaje”, „Dobrą pracę można dostać tylko po znajomości”, „Diety nigdy nie skutkują”.

Każde z tych sformułowań niesie ze sobą destrukcyjną generalizację i wpływa na to, jakie działania będziemy podejmować (lub czego zaniechamy). Warto dokładnie przeanalizować, co kryje się za takimi stwierdzeniami. „Jak zwykle nic mi się w życiu nie udaje” oznacza, że to trwały stan („jak zwykle” – a więc nie ma co liczyć na pozytywną zmianę w przyszłości) oraz że dotyczy wszystkich aspektów („nic się nie udaje”), a nie tylko tej konkretnej dziedziny, w której doznałam porażki. Nie ma więc sensu próbować odnieść sukces w innym obszarze… „Dobrą pracę można dostać tylko po znajomości” – to oznacza, że nie ode mnie zależy, czy znajdę pracę, lecz od czynnika zewnętrznego – w tym przypadku od „znajomości”. Nie liczą się moje kwalifikacje, determinacja, wysiłek. Mogę tylko biernie czekać, aż ktoś ze znajomych załatwi mi pracę. Wyraz „tylko” jeszcze dodatkowo pozbawia złudzeń… „Diety nigdy nie skutkują” – takie podejście oznacza, że nie ma sensu próbować, bo wszelkie diety i w przypadku każdej osoby z założenia nie skutkują. Nie ma po co testować innej diety, gdyż i tak nie podziała. Skoro nie mogę nic poradzić (bo to nie moja wina, że diety nie skutkują), to w imię czego miałabym rezygnować ze słodzonych napojów i fast foodów? Choć na krótką metę zdjęcie z siebie odpowiedzialności za swój problem wydaje się dobrą opcją, to długofalowo oznacza, że nie będę nawet próbować poprawy swojej sytuacji. Taka postawa zaowocuje utratą poczucia wpływu, a stąd już tylko krok do pesymizmu i bierności.

Oczywiście na nasz styl wyjaśniania mają także wpływ inne osoby z naszego środowiska oraz sytuacje, które nas spotkały. Przykładowo: bycie ofiarą przemocy psychicznej lub fizycznej (zwłaszcza przemocy długotrwałej i z rąk naszych bliskich) znacząco zwiększa prawdopodobieństwo utraty poczucia sprawstwa oraz czyni nas bardziej podatnymi na przyjęcie pesymistycznego sposobu wyjaśniania, a nawet na depresję. Najbardziej niszczące jest bycie ofiarą przemocy w dzieciństwie, gdyż z jednej strony mamy wtedy bardzo ograniczone możliwości uniknięcia tej przemocy, a z drugiej strony nasz sposób widzenia świata i samych siebie dopiero kształtuje się, więc może zostać bardzo wypaczony.

Jak nauczyć się optymistycznego sposobu wyjaśniania?

Choć wydawać by się mogło, że to ciężkie przeżycia i porażki, jakich doświadczyliśmy, czynią z niektórych z nas pesymistów, prof. Seligman na podstawie wieloletnich badań widzi to inaczej. Jak wyjaśnia: „Emocje i działania nie są zazwyczaj bezpośrednim następstwem pojawiania się trudności, lecz raczej wynikają bezpośrednio z twoich przekonań o trudnościach. Znaczy to, że jeśli zmienisz sposób myślenia o trudnościach, to o wiele lepiej będziesz stawiać czoło rzeczywistości”.

W opracowanym przez Seligmana i jego współpracownikówtreningu optymizmu kładzie się nacisk na zmianę stylu wyjaśniania tego, co nas spotyka.

Trening optymistycznego stylu wyjaśniania może być stosowany dla dorosłych, jak i dla dzieci. Optymistyczny styl wyjaśniania można zarówno ćwiczyć samemu wykonując zalecane przez Seligmana zadania, jak i korzystając ze wsparcia przyjaciela, psychoterapeuty lub coacha. Wykorzystałam te techniki podczas prowadzonych przeze mnie sesji coachingowych i faktycznie to pomaga zmienić sposób percepcji klientów na bardziej optymistyczny oraz pokazać im problemy z innej perspektywy. Świadomość, że posiadają oni wpływ na sytuację, zaś porażki mają jedynie charakter incydentalny, pomaga im utrzymać motywację i kontynuować działania służące osiągnięciu celu (np. znalezieniu lepszej pracy).

Seligman wychodzi z założenia, że to, jak zinterpretujemy daną sytuację i jej przyczyny wpływa bezpośrednio na to, jakie podejmujemy działania.Skoro sytuacja już się zadziała, to możemy oddziaływać jedynie na nasze przekonania odnośnie tej sytuacji, czyli możemy zmodyfikować nasze przekonania. Zaś zmiana przekonań przełoży się na skutki. Seligman opracował schemat TPSKA, czyli ćwiczenie polegające na myślowym przejściu kolejno przez poniższe punkty:

  1. trudność
  2. przekonanie
  3. skutek
  4. kwestionowanie
  5. aktywizacja

Oto praktyczny przykład zastosowania tego ćwiczenia. Sytuacja wyjściowa, czyli trudność jest ta sama. Spójrzmy jednak, jak zmienia się nasze zachowanie w zależności od optymistycznych lub pesymistycznych przekonań.

Optymistyczny sposób wyjaśniania:

  1. trudność: Znajomy nie odbiera ode mnie telefonu.
  2. przekonanie: On mnie lubi, więc pewnie nie odbiera telefonu, gdyż jest obecnie bardzo zajęty. Ale nadal zależy mu na relacjach ze mną.
  3. skutek: Spróbuję dodzwonić się do niego w innym terminie.

Pesymistyczny sposób wyjaśniania:

  1. trudność: Znajomy nie odbiera ode mnie telefonu.
  2. przekonanie: Widać już mu na mnie nie zależy i dlatego nie odbiera ode mnie telefonu.
  3. skutek: Czuję się zawiedziony i rozgoryczony. Ja mu tyle razy pomogłem, a on nawet nie chce ze mną rozmawiać. Więcej do niego nie zadzwonię!Jak widać w zależności od przyjętego sposobu wyjaśniania oraz od przekonań, nasza reakcja na tą samą sytuację jest zgoła inna. W pierwszym przypadku zachowujemy dobre samopoczucie i wiarę w tę relację, bo przecież jeszcze nie pojawiły się fakty jednoznacznie wskazujące, że tej osobie już na nas nie zależy. W drugim przypadku „dorobiliśmy negatywną ideologię” do nieodebrania telefonu. Sami coraz bardziej się nakręcamy. Nie dość, że nie podejmujemy już prób dodzwonienia się do znajomego, to nawet jeśli on oddzwoni, to prawdopodobnie wylejemy na niego naszą frustrację. Znajomy nie będzie miał pojęcia, o co mamy do niego pretensję, zaś nasze zachowanie może go zniechęcić do utrzymywania z nami kontaktu. W ten sposób zadziała samospełniająca się przepowiednia: nieodebranie przez znajomego telefonu faktycznie doprowadzi do zerwania znajomości. Ale przecież nie musiało tak się stać. To my swoimi pesymistycznymi przekonaniami uruchomiliśmy tę lawinę…Przy takim negatywnym toku myślenia prof. Seligman zaleca zakwestionowanie naszych pesymistycznych przekonań, a następnie aktywizację (czyli podjęcie działania). W analizowanym przykładzie będzie to wyglądać następująco:
  4. kwestionowanie: Szukam odpowiedzi na pytania: Jakie są dowody na to, że znajomemu już na mnie nie zależy? (Odpowiedź: Nie ma takich dowodów. Wcześniej zawsze okazywał mi, że jestem dla niego ważna). Pytanie o alternatywy – jakie są inne możliwe przyczyny, że nie odbiera telefonu? (Odpowiedź: Może jest teraz bardzo zajęty? Może nie widział, że ma nieodebrane połączenie ode mnie?). Analizuję implikacje, ale bez katastrofizowania: Przecież to, że ktoś raz nie odbiera ode mnie telefonu nie oznacza, że już mu na mnie nie zależy. To ja wyobrażam sobie jeden z najgorszych możliwych scenariuszy. Analiza przydatności: Czy zamartwianie się na zapas pomoże mi utrzymać tą relację? Wręcz przeciwnie…
  5. aktywizacja. Gdy spojrzałam na tę sytuację z innej, mniej pesymistycznej perspektywy, nie czułam się już taka rozgoryczona i zła na znajomego. Postanowiłam, że spróbuję dodzwonić się do niego w innym terminie.

Jak widać, dzięki zastosowaniu schematu TPSKA, mimo przyjęcia pierwotnie negatywnego wyjaśnienia trudnej dla nas sytuacji, udało się nam przełamać pesymistyczne przekonanie i podjąć konstruktywne działanie. Zachęcam do wypróbowania tej techniki na innych przykładach z twojego życia.

Techniki pomagające kwestionować pesymistyczne przekonania

Wśród technik rekomendowanych przez prof. Seligmana kluczowe miejsce zajmuje kwestionowanie swoich destrukcyjnych i pesymistycznych interpretacji tego, co złego nas spotkało. W tym celu możemy posłużyć się pytaniami o:

  • dowody
  • alternatywy
  • implikacje
  • przydatność.

Wg prof. Seligmana „najbardziej przekonującym sposobem zakwestionowania negatywnego przekonania jest wykazanie, iż jest ono niezgodne z faktami”. W ogromnej większości przypadków fakty będą przeczyć naszym pesymistycznym założeniom. Podczas moich sesji coachingowych ja również proszę klientów, aby przedstawili dowody na swoje negatywne przekonania np. proszę, aby powiedzieli, na jakiej podstawie uważają, że nie mają szansy na znalezienie lepszej pracy.

Pytając o alternatywy szukamy innego, mniej pesymistycznego sposobu wyjaśnienia tego, co wydarzyło się. Przykładowo: zamiast myśleć, że przyjaciel nie oddzwonił, bo już mu na tobie nie zależy, znajdź inne potencjalne przyczyny: może ma dziś wyjątkowo ciężki dzień, może nie zauważył, że ma nieodebrane połączenie, może zostawił telefon w domu. Jak widzisz te trzy ostatnie przyczyny nie tylko pozwolą ci utrzymać dobry nastrój, ale także są zwykle bardziej prawdopodobne. Pesymiści przeceniają prawdopodobieństwo negatywnych scenariuszy, zaś nie doceniają tych mniej dołujących wyjaśnień.

Technika stosowania implikacji polega na tym, żeby przemyśleć, czy skutki naprawdę będą aż tak straszne, jak nam się wydaje. Często wydaje nam się, że to, co nam się przydarzyło, zakończy się katastrofą. Warto wtedy zastosować „dekatastrofizację”, czyli urealnić implikacje tego, co się stało. Przykładowo: czy to, że oblaliśmy jeden egzamin naprawdę oznacza, że zawalimy cały rok albo że nie nadajemy się na te studia? To przecież tylko jeden egzamin. Mamy prawo do poprawki. Każdemu może się podwinąć noga, ale to jeszcze nie oznacza, że wszystko jest stracone lub że jesteśmy za głupi, aby zdać ten egzamin.

Kolejna technika rekomendowana przez Seligmana to zastanowienie się przydatnością analizowania słuszności naszych twierdzeń. Bywa bowiem, że skutki posiadania pewnych przekonań są znacznie ważniejsze niż ich prawdziwość. Przykładowo: jeśli ktoś po złamaniu diety zaczyna uważać się za żarłoka, to już samo takie przekonanie jest niszczące i powoduje destrukcyjne skutki w postaci zaniechania wszelkich diet zarówno teraz, jak i w przyszłości. Jeśli ktoś utwierdzi się w przekonaniu, że „z natury” jest żarłokiem, to uzna, że nie warto nawet próbować odżywiać się w zdrowszy sposób, gdyż jedzenie jest poza jego kontrolą. Gdy pojawią się takie myśli, nie ma sensu ich analizować. Lepiej jest po prostu nie myśleć o nich i robić swoje np. wrócić do diety. Zamiast zastanawiać się, czy są przesłanki do tego, że np. „jesteś żarłokiem”, lepiej pomyśl, czy to, że teraz o tym myślisz, pomoże ci rozwiązać swój problem.

Jeśli nie mamy osoby, z którą możemy przeanalizować nasze myśli, Seligman zachęca do prowadzenia wewnętrznego dialogu z samym sobą. Zaleca: „Za każdym razem gdy będziesz przybity, niespokojny czy zły, sprawdź, co mówisz sobie w duchu. Niekiedy okaże się, że twoje przekonanie jest prawdziwe. W takim przypadku skoncentruj się na szukaniu sposobów, dzięki którym można zmienić sytuację i zapobiec temu, aby trudności przeobraziły się w katastrofę.”

Opracowany przez prof. Seligmana sposób na zwiększenie optymizmu wymaga przełamania naszego schematu pesymistycznego wyjaśniania tego, co nas spotyka oraz na świadomym analizowaniu sytuacji. Potrzebna jest do tego autorefleksja oraz włożenie wysiłku w poszukiwanie innych interpretacji. Odganianie natrętnych negatywnych myśli czy dialog z samym sobą wymagają pewnej wprawy, jednak są w naszym zasięgu. Nie jesteśmy skazani na pesymizm ani na wyuczoną bezradność.

Zalety bycia optymistą

Bycie optymistą ma wiele zalet. Jak pokazują trwające dziesiątki lat badania m.in. prof. Seligmana i jego współpracowników, osoby o optymistycznym sposobie wyjaśniania są mniej podatne na depresję. Cieszą się zwykle lepszym zdrowiem, a jeśli już zachorują, to dzięki pozytywnemu nastawieniu łatwiej jest im się zmagać z problemami zdrowotnymi. Są też bardziej lubiane oraz mają większe szanse na sukces – zarówno w nauce i sporcie, jak i w polityce czy dziesiątkach profesji.

Optymistom zwykle łatwiej jest utrzymać wysoką motywację wewnętrzną mimo porażek. Nie zniechęcają się tak łatwo, gdyż wierzą, że stojące na ich drodze przeszkody mają charakter przejściowy i odnoszą się tylko do konkretnego obszaru, podczas gdy pesymiści uważają, że przeszkody mają charakter stały (czyli zawsze coś będzie stać na ich drodze) oraz będą ich spotkać na każdym kroku. Ponadto według Seligmana pesymiści mają tendencję do szukania winy w sobie nawet, jeśli realnie rzecz biorąc nic nie zawinili. Przykładowo: jeśli optymista straci pracę, raczej będzie skłonny uważać, że to nie jego wina (np. była restrukturyzacja w firmie i został zwolniony pomimo tego, że był dobrym pracownikiem). Będzie też wierzyć, że ma szansę znaleźć nową pracę oraz że w innych aspektach życia mu się ułoży.

Pesymista zwykle odbierze tą samą sytuację zupełnie inaczej. Nie tylko może winić siebie i uważać, że był zbyt kiepski, aby utrzymać tę pracę, ale może uznać, że w ogóle nie ma szans na rynku oraz że właśnie zaczęło się „7 chudych lat”, więc za cokolwiek się weźmie, i tak mu nie wyjdzie. Zwolnienie z pracy będzie oczywiście bolesne dla obu tych osób. Jednak powyższe diametralnie różne sposoby wyjaśnienia sobie zaistniałej sytuacji zaowocują tym, że optymista szybciej otrząśnie się z szoku, nie straci wiary w swoje kompetencje i zacznie szukać źródła dochodu. Pesymista będzie długo przeżuwał swój ból. Będzie przybity i apatyczny. Może stracić poczucie własnej wartości do tego stopnia, że nie będzie podejmował żadnych prób znalezienia nowej pracy. W najgorszym przypadku może w ogóle uznać, że nic już mu się nie uda ani w życiu zawodowym ani osobistym. Zgodnie z tym, jak działa samospełniająca się przepowiednia, swoim zachowaniem faktycznie może powodować, że kolejne rzeczy nie będą mu się udawać. Wiecznie rozżalony, może zniechęcać do siebie znajomych i rodzinę. Niekorzystnie zaprezentuje się również na rozmowie kwalifikacyjnej. Brak energii i wpadanie w coraz większy dołek może skończyć się tym, że faktycznie będzie ponosić kolejne klęski i mieć odczucie, że życie jest poza jego kontrolą. Jak wyjaśnia prof. Seligman, taki pesymistyczny sposób wyjaśniania często powoduje utratę poczucia sprawstwa, w efekcie nawet depresję.

Czym różni się „dobry” optymizm od szkodliwego przesadnego optymizmu?

Prof. Seligman wyraźnie podkreśla, że nie nakłania do „hurraoptymizmu” ani nie zachęca do naiwnego patrzenia przez różowe okulary. Niestety takie właśnie podejście promuje wiele poradników pozytywnego myślenia. Jak wyjaśnia Seligman; „Jest bardzo ważne, abyś dostrzegł różnicę między tym podejściem (tj. wyuczonym optymizmem – przypisek A.N.) a tak zwaną „siłą pozytywnego myślenia”. Pozytywne myślenie często polega na próbach uwierzenia w takie podniosłe niby-stwierdzenia, jak: „Z dnia na dzień w każdej dziedzinie wiedzie mi się coraz lepiej”, mimo iż brak jest na to dowodów, a nawet – co gorsza – fakty temu przeczą.”

Podczas prowadzonych przeze mnie procesów coachingowych zdarza mi się trafić na klientów, którzy naczytawszy się poradników pozytywnego myślenia, wierzą, że samo powtarzanie afirmacji przyniesie im osiągnięcie wymarzonych celów. Afirmacja polega zazwyczaj na powtarzaniu pozytywnych twierdzeń na temat własnej osoby, co ma prowadzić do identyfikacji z ich treścią. Przykładami afirmacji są zadania typu: „Jestem świetnym lekarzem”, „Buduję dobre relacje z pacjentami”. Oczywiście pozytywne nastawienie jest niezbędne, aby utrzymać motywację i sama zachęcam klientów do stosowania afirmacji, ale podkreślam, że aby uzyskać coś więcej niż chwilową poprawę nastroju, za mówieniem sobie pozytywnych rzeczy muszą iść konkretne działania. Nie ma magicznych zaklęć, które spowodują, że świat będzie taki, jak chcemy. Aby osiągnąć sukces potrzeba wiary w siebie oraz odrobiny szczęścia, ale kluczem jest nasza ciężka praca i wytrwałość w działaniu. Z moich obserwacji wynika, że jeśli ktoś buduje swoją strategię osiągania celów tylko na powtarzaniu sobie pozytywnych stwierdzeń i utrzymywaniu wiary w to, że musi się udać, jest to niezwykle kruchy optymizm. Już pierwsze porażki zwalają taką osobę z nóg oraz powodują utratę motywacji i zniechęcenie. A zwykle nim osiągniemy cel, spotyka nas wiele zawodów i trudności.

Jak tłumaczy prof. Seligman: „W przeciwieństwie do tego, wyuczony optymizm opiera się na dokładnym rozpoznaniu sytuacji. (…) Efekt daje dopiero stawienie czoła sądom negatywnym. (…) Większość osób ma skłonność do katastrofizowania – ze wszystkich potencjalnych przyczyn wybierają one tę, która pociąga za sobą najgorsze skutki. (…) Wyuczony optymizm oddziałuje na nas nie poprzez nieuzasadnione pozytywne myślenie o świecie, lecz dzięki potędze myślenia nienegatywnego”.

Ja także podczas prowadzonych przeze mnie sesji coachingowych spotykam się z sytuacjami, gdy u kogoś występuje tzw. „myślenie życzeniowe”, czyli gdy ktoś kieruje się wyłącznie tym, co by chciał – bez brania pod uwagę realiów oraz tego, że świat nie będzie się dopasowywał do jego potrzeb. Dlatego tak ważne jest urealnienie swojego podejścia i opieranie się na „zdrowym” optymizmie.

Seligman podkreśla, że trzeba umieć zmierzyć się z porażkami oraz pogodzić się z tym, że mogą nas spotkać w życiu złe rzeczy np. utrata pracy czy choroba. Pozytywne myślenie nie jest tarczą, która ochroni nas przed złem, lecz jest narzędziem, które pozwoli nam szybciej odzyskać wiarę w to, że zła passa wkrótce się skończy, jeśli podejmiemy aktywne działania służące uporaniu się z problemem.

Optymizm ma swoje wady

Jednak optymizm – zwłaszcza przesadny – ma też swoje wady. Skutkiem przesadnego optymizmu bywa skłonność do podejmowania zbyt dużego ryzyka, gdyż takie osoby nie dopuszczają do siebie negatywnego scenariusza oraz nie przygotowują planu awaryjnego. Bywa, że nawet nie chcą zastanowić się nad tym, co może się nie udać i jakie wówczas mają pole manewru. Przykładowo: gdy ktoś myśli o rzuceniu swojej obecnej pracy na rzecz zajmowania się zawodowo tym, co jest jego hobby np. robieniem zdjęć (choć nie ma potencjalnych klientów) lub gdy ktoś chcąc wziąć kredyt na mieszkanie zakłada, że cały czas będzie miał co najmniej równie dobrą pracę (i nie chce słyszeć o tym, żeby uwzględnił przejściową utratę dochodów czy chorobę). Jak pokazują badania, zwykle to umiarkowani pesymiści trafniej oceniają sytuację niż optymiści. Dlatego w przypadkach, gdy chcemy podjąć decyzje bardzo brzemiennie dla nas w skutkach, warto jest dokonać analizy z bardziej pesymistycznego punktu widzenia.

Kiedy warto zatrudnić pesymistę?

Przy obsadzaniu stanowisk w firmie warto wziąć pod uwagę, jak styl wyjaśniania jest typowy dla danego pracownika. Oczywiście w zależności od branży, sposobu działania i kultury organizacyjnej firmy różne są „optymalne proporcje” optymistów do pesymistów. Przykładowo: w elektrowni atomowej wolelibyśmy, aby pracownicy brali pod uwagę negatywne scenariusze i tworzyli zabezpieczenia nawet przed mało prawdopodobnymi, lecz groźnymi zdarzeniami. Nikt rozsądny nie oddałby elektrowni pod zarząd optymisty, który uważałby, że „wszystko będzie dobrze, po co martwić się na zapas”… Tu potrzebne są osoby, które potrafią trafnie oszacować potrzebne zasoby oraz umiejące zarządzać ryzykiem. Brawura lub myślenie życzeniowe mogą dosłownie doprowadzić do katastrofy.

Jako zawody, w których dla osiągnięcia sukcesu wskazany jest duży optymizm, prof. Seligman podaje takie, w których jest się szczególnie często narażonym na stres, porażki, poczucie odrzucenia. W takich profesjach, aby utrzymać wysoką motywację niezbędna jest inicjatywa, upór w dążeniu do celu oraz niezachwiana wiara, że wystarczająco duża część z naszych działań zakończy się sukcesem. Optymizm jest więc potrzebny m.in. w sprzedaży, reklamie i promocji, gromadzeniu funduszy na jakąkolwiek działalność (fundraising), a także na stanowiskach związanych z pracą twórczą oraz z dużą utratą sił i energii. Przykładowo: sprzedawca zwykle więcej razy spotka się z odrzuceniem jego oferty niż z jej akceptacją. Mimo to musi umieć utrzymać nie tylko wysoką motywację, ale także entuzjazm i otwartość na ludzi, choć codziennie słyszy dziesiątki razy „nie”. Wieloletnie badania Seligmana pokazały, że optymistycznie nastawieni handlowcy czy agenci ubezpieczeniowi nie tylko osiągają znacznie lepsze wyniki niż osoby o bardziej pesymistycznym nastawieniu, ale także rzadziej rezygnują z wykonywania takiej pracy.

Natomiast umiarkowany pesymizm zdaniem Seligmana bardzo przydaje się na tych stanowiskach, na których kluczową umiejętnością jest trafne rozpoznanie rzeczywistości, a zwykle lepiej potrafią robić to pesymiści. Są to przede wszystkim stanowiska, na których ryzyko porażki jest niewielkie, rotacja kadr jest niska, nie pracuje się pod silną presją i liczy się przede wszystkim wiedza merytoryczna, doświadczenie oraz trafna analiza. Często są to stanowiska wymagające wiedzy technicznej oraz bycia dobrym w naukach ścisłych. Oto przykłady takich stanowisk podane przez Seligmana: kontrola techniczna i szacowanie kosztów, negocjowanie kontraktów, kontrola finansowa i księgowa, kontrola jakości, sprawy osobowe i organizacyjne, zarządzanie przedsiębiorstwem.

Jeśli kogoś zaskoczyło, że umiarkowany pesymizm przydaje się również w zarządzaniu (które zwykle kojarzy się z umiejętnością snucia śmiałych wizji i działania na granicy dużego ryzyka), to Seligman podkreśla, że „wyższe stanowiska kierownicze wymagają dobrego wyczucia rzeczywistości. Zbytni optymizm jest tam zupełnie nie na miejscu, przeciwnie – zalecany jest umiarkowany pesymizm. Na takie stanowiska potrzebni są ludzie, którzy wiedzą, kiedy nie przeć do przodu i kiedy warto zgrzeszyć raczej zbytnią ostrożnością niż nadmiernym optymizmem.”

Jak twierdzi prof. Seligman, w dobrze prosperującej firmie potrzebni są zarówno optymiści, jak i umiarkowani pesymiści. Seligman wyraźnie podkreśla, że chodzi mu o umiarkowany pesymizm, a nie o skrajny pesymizm i czarnowidztwo, które są destrukcyjne zarówno dla takiej osoby, jak i dla firmy.

Warto więc zarówno wspierać zbyt pesymistycznie nastawionych pracowników we wskrzeszeniu w sobie większej dawki optymizmu, jak i pomagać przesadnym optymistom w rozwinięciu umiejętności realnego spojrzenia na rzeczywistośći uwzględniania ryzyka. W obu tych przypadkach wiele może zdziałać coaching lub psychoterapia, gdyż łatwiej zmienić swoje schematy zachowań mając wsparcie życzliwie nastawionego profesjonalisty.

Podsumowując:

Warto mieć świadomość tego, jaki jest nasz styl wyjaśniania oraz jakie są jego zalety i wady. Zarówno przesadny optymizm (myślenie życzeniowe), jak i skrajny pesymizm mogą wpędzać nas w kłopoty w życiu prywatnym, jak i zawodowym.

W większości sytuacji najkorzystniej dla nas jest być optymistą. Jeśli jednak wykształcił się u nas pesymistyczny styl wyjaśniania, pamiętajmy, że nie jesteśmy na niego skazani. Istnieją konkretne techniki, które mogą zmienić nasz styl wyjaśniania z pesymistycznego na optymistyczny. Trening pozytywnego myślenia opracowany przez Seligmana i jego zespół pomógł milionom ludzi na całym świecie uczynić swoje życie szczęśliwszym i nie załamać się pod naporem trudności. Warto, abyś ty również wdrożył te techniki.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu Medycyna i pasje w w kwietniu 2015r.

1 2 3 4 5 6