Personal Branding – czyli kreowanie swojego wizerunku jako specjalisty

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare Polska

Artykuł został opublikowany na portalu SmakPracy.pl we wrześniu 2012 r.

Ubiegając się o pracę kandydat musi pokonać wielu konkurentów. Oprócz dobrego CV może w tym pomóc Personal Branding, czyli świadome zarządzanie własnym wizerunkiem.

Artykuł został opublikowany na portalu SmakPracy.pl we wrześniu 2012 r.

Nie tylko dla celebrytów

Początkowo o Personal Branding, czyli świadome zarządzanie własnym wizerunkiem, dbali głównie politycy i celebryci, gdyż bez odpowiedniego „publicity” nie istnieją oni w świadomości społecznej. W następnej kolejności działania w ramach Personal Brandingu zaczęli prowadzić także specjaliści, którym pozytywny wizerunek i dobra opinia są niezbędne do pozyskiwania klientów (np. trenerzy, PRowcy, prawnicy, doradcy). Obecnie coraz więcej osób z różnych branż podejmuje działania mające pokazać ich jako profesjonalistów i/lub atrakcyjnych pracowników.

Jakie działania mogą służyć Personal Brandingowi?

Czy tego chcemy czy nie, nieustannie kreujemy swój wizerunek w otoczeniu. Jesteśmy oceniani przez innych od pierwszego wejrzenia. Ludzie budują swoją opinię o nas zarówno na podstawie bezpośrednich kontaktów, jak i poprzez to, co słyszą od innych. Na tym polega „Word-of-Mouth Marketing”, czyli marketing. szeptany. Są to informacje i opinie przekazywane drogą nieformalną np. przez znajomych.

W przypadku niektórych profesji (np. prawnik, lekarz, doradca) świetną metodą jest zamieszczanie porad ze swojej dziedziny na portalach, pisanie artykułów i postów. Coraz więcej osób na swoich stronach internetowych lub w profilach na portalach społecznościowych umieszcza nie tylko CV, ale także portfolio, referencje, artykuły, informacje o udziale w konferencjach czy prowadzi bloga. Pomóc w budowaniu naszego wizerunku jako osoby profesjonalnej i aktywnej może także działanie w różnego typu organizacjach prospołecznych lub stowarzyszeniach branżowych.

Przed podjęciem decyzji dotyczącej zakupu towaru czy usługi często najpierw wpisujemy odpowiednie frazy w wyszukiwarki i patrzymy, jakie strony i informacje się pojawią. Coraz częściej analogicznie działają rekruterzy i sprawdzają, co można o nas „wygooglować”. Dlatego trzeba trzy razy zastanowić się, zanim umieścimy jakieś kompromitujące nas lub choćby kontrowersyjne zdjęcia lub informacje. Lepiej, jeśli nie wypowiadamy pod własnym nazwiskiem opinii, które mogą nam zaszkodzić w szukaniu pracy – zwłaszcza, gdy nadal mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy. Jeśli ktoś chce się dzielić w sieci swoimi przemyśleniami (zwłaszcza uznawanymi przez większość społeczeństwa za radykalne) czy pisać wiele o życiu osobistym, lepiej gdy będzie udostępniać to tylko znajomym (a nie do wglądu publicznego).

Dobrym rozwiązaniem może być tworzenie oddzielnych profili „oficjalnych”, na których będziemy zamieszczać tylko to, co zbuduje pozytywny wizerunek w oczach obecnych i przyszłym pracodawców lub klientów oraz profili osobistych – na których nasza aktywność będzie widoczna tylko dla wybranych znajomych.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare Polska

Artykuł został opublikowany na portalu SmakPracy.pl we wrześniu 2012 r.

Współpraca służb Public Relations, lekarzy i placówek medycznych

Nieodpowiednie wypromowanie siebie lub placówki może być istotną przeszkodą w osiągnięciu sukcesu. Na szczęście zarówno placówki medyczne, jak i lekarze zaczynają rozumieć istotę public relations i autoprezentacji. Świadczy o tym coraz większe zainteresowanie usługami specjalistów z tej branży. Jak więc skutecznie budować wizerunek?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł ukazał się w Healthcare Management Magazine 9/2012

Umiejętność odpowiedniego kreowania własnego wizerunku jest niezbędna do osiągania sukcesów zarówno przez firmy, jak i osoby. Coraz częściej placówki medyczne korzystają z pomocy specjalistów public relations, z kolei lekarze uczestniczą w szkoleniach z autoprezentacji. Także podczas procesów coachingowych lekarze zgłaszają, że mają problem z odpowiednim wypromowaniem siebie i przez to nie osiągają sukcesów, jakie są w ich zasięgu. Jak możemy budować wizerunek?

Jak dbać o wizerunek placówki jako pracodawcy?
Public Relations to szerokie zagadnienie obejmujące różne aspekty budowania wizerunku i relacji z otoczeniem. Employer branding, czyli kreowanie wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy, to obszar związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Pamiętajmy, że wizerunek firmy budują nie tylko zarząd i dział marketingu, ale wszyscy pracownicy. Lepiej, jeśli są oni „ambasadorami marki” (czyli przekazują otoczeniu pozytywne informacje o firmie – oczywiście dobrowolnie, a nie z nakazu) niż jeśli ich frustracja pracą w danej placówce zniechęca innych do podjęcia tu zatrudnienia lub skorzystania z usług medycznych.

Niezależnie od poziomu bezrobocia dobrzy pracownicy są zawsze na wagę złota. Żeby osiągnąć przewagę konkurencyjną, firma musi przyciągnąć, a następnie zatrzymać najlepszych specjalistów. Dla placówek medycznych jest to szczególnie ważne, gdyż dobrzy lekarze pozwalają na uzyskiwanie atrakcyjnych kontraktów i zadowolenia pacjentów. Pacjent czuje się często bardziej związany z konkretnym lekarzem niż z placówką, w której aktualnie przyjmuje, i jest gotowy iść za „swoim lekarzem” do dowolnej placówki.

Żeby zatrudnić najlepszych specjalistów, firmy muszą oferować nie tylko dobre wynagrodzenie i możliwości rozwoju, ale także odpowiednią atmosferę pracy. Niezmiernie ważne jest więc, jak placówka medyczna jest postrzegana jako miejsce pracy. Jako rekruter spotykam się czasem z sytuacjami, gdy lekarz usłyszawszy, o jaką placówkę chodzi, mówi: „nie chcę tam pracować, bo słyszałem, że jest tam koszmarna atmosfera, lekarze stamtąd uciekają, jest źle zarządzana, nie da się dogadać z dyrektorem, placówka ma złą sytuację finansową, będą tam zwalniać”. Nawet jeśli te zarzuty są bezpodstawne, zła opinia w środowisku medycznym będzie ciągnąć się latami. Nawet jeśli firma wiele zrobiła, aby stać się naprawdę dobrym miejscem pracy. Dlatego w interesie każdej firmy jest dbanie o swój wizerunek jako pracodawcy.

Marketing szeptany
Można to osiągnąć wieloma narzędziami. Nie każda placówka medyczna ma swój dział marketingu lub korzysta z usług zewnętrznych specjalistów public relations. Jest jednak wiele rzeczy, o które firma może zadbać sama. Przede wszystkim należy pamiętać o tzw. word-of-mouth marketing, czyli marketingu szeptanym. Są to informacje i opinie przekazywane drogą nieformalną, np. przez znajomych. Wierzymy jednak bardziej informacjom przekazywanym z ust do ust niż temu, co firma pisze o sobie w reklamie, broszurze informacyjnej czy na stronie internetowej. Firma nie może oczywiście zabraniać ludziom wypowiadania opinii na jej temat, ale powinna monitorować te treści – zwłaszcza w Internecie. Jeśli pojawią się kłamstwa na jej temat, może zażądać od administratora portalu, żeby usunął te treści, a nawet wytoczyć pozew autorowi tych wpisów z powodu szkalowania jej dobrego imienia i narażenia firmy z tego tytułu na straty finansowe.

Jednak zanim firma wytoczy ciężkie działa, powinna sprawdzić, czy w tej negatywnej opinii nie kryje się ziarno prawdy. Faktem jest, że mamy zwykle większą motywację do dzielenia się negatywnymi opiniami niż pozytywnymi. Są też ludzie, którzy lubują się w opluwaniu innych na forach internetowych.

Istnieje również zjawisko czarnego PR, czyli celowe rozpowszechnianie negatywnych informacji, aby komuś zaszkodzić (np. konkurencyjnej firmie czy lepszemu od nas specjaliście). Jednak bardzo często ludzie zamieszczają negatywne informacje, które są prawdą. Jeśli na forach lekarze piszą, że dany szpital to fatalny pracodawca, atmosfera w placówce jest pełna zawiści, zaś szefowie stosują mobbing, to warto, aby osoby zarządzające, dział personalny i rzecznik prasowy (lub inne osoby odpowiedzialne za wizerunek placówki) przemyśleli te zarzuty, zastanowili się, z czego one wynikają i co można zrobić, aby się nie pojawiały.

Analogicznie – jeśli pacjenci skarżą się w Internecie, że zostali źle potraktowani przez personel medyczny, warto tę krytykę przeanalizować. Zwłaszcza gdy padają nazwiska osób czy opisy konkretnych sytuacji.

Jedną z metod od lat z powodzeniem stosowaną, m.in. przez sklepy czy firmy usługowe, jest tzw. tajemniczy klient (mystery client). Metoda polega na tym, że odpowiednio przeszkolona osoba próbuje coś załatwić jako zwykły klient (lub wręcz jako „trudny klient”) i uważnie obserwuje, jak jest traktowana. Następnie zdaje raport swojemu zleceniodawcy. Najlepiej jest wynająć profesjonalną agencję specjalizującą się w tego typu badaniach satysfakcji klientów, ale można choćby poprosić znajomego o wizytę w placówce i podzielenie się z nami swoimi wrażeniami. Wiele cennych informacji osoby zarządzające placówkami medycznymi mogłyby zdobyć, choćby próbując dodzwonić się do rejestracji…

Dlaczego warto poznać opinie odchodzących pracowników?
Proszenie odchodzących pracowników o podanie powodów odejścia oraz wyrażenie opinii o różnych aspektach pracy w tej firmie (tzw. employee exit survey) pozwala uzyskać informacje, które trudno byłoby otrzymać od osób wciąż zatrudnionych. Nawet w anonimowych ankietach pracownicy o wielu problemach boją się mówić. Najlepiej, jeśli takie badanie jest stałą i sformalizowaną częścią zarządzania zasobami ludzkimi oraz przebiega na podstawie opracowanej wcześniej ankiety. Pozwala to na analizowanie zmian w powodach odejść i w atmosferze w firmie, ale przede wszystkim umożliwia pracodawcy reakcję na problemy, które mogą go kosztować utratę wielu cennych specjalistów oraz bycie postrzeganym jako złe miejsce pracy. Ważne wnioski można wyciągnąć także z nieformalnych rozmów z odchodzącymi pracownikami. Co prawda środowisko medyczne jest niezwykle hermetyczne, ale jeśli odchodzący pracownik będzie wiedział, że informacje, które przedstawi, nie zaszkodzą w przyszłości jemu ani pracującym tam jeszcze osobom, może być gotowy do większej szczerości.

Rotacja pracowników jest jednym z ważniejszych wskaźników tego, jak fima jest postrzegana jako pracodawca. Badania Instytutu Saratoga (wchodzącego obecnie w skład PwC) wskazują, że choć ogromna większość menedżerów (89%) jest przekonana, że ich pracownicy odchodzą dla lepszych pieniędzy (a tylko 11% z innych powodów), to jest dokładnie odwrotnie. Ze względów finansowych odchodzi zaledwie 12% pracowników, a 88% – z innych przyczyn (podaję za: www.hbrp.pl/news.php?id=497  Harvard Business Review Polska). Jednym z ważnych powodów są złe relacje z szefem, niespełnione oczekiwania, poczucie niedocenienia, stres oraz brak równowagi między życiem prywatnym a zawodowym (work–life balance). Menedżerowie, którzy mają pretensję do headhunterów, że podbierają im świetnych pracowników, powinni pamiętać, iż często sami doprowadzili do tego, że ich pracownik jest „łatwym łupem”. Osoba, która jest bardzo zadowolona z obecnej pracy, ma małą motywację do jej zmiany – nawet gdyby wynagrodzenie było wyższe.

Personal branding – czyli jak kreować swój wizerunek jako specjalisty
Początkowo o personal branding, czyli świadome zarządzanie własnym wizerunkiem, dbali głównie politycy i celebryci. Jednak z czasem coraz więcej osób z różnych branż zrozumiało, że przemyślane budowanie swojego wizerunku jest im potrzebne zarówno do zdobywania klientów, jak i atrakcyjnej pracy. W przypadku lekarzy personal branding jest niezwykle ważny, gdyż ich kariera zawodowa zależy nie tylko od tego, co potrafią, ale także jaką mają opinię wśród lekarzy i pacjentów.

Wygoogluj się
Zdarza się, że lekarze, do których dzwonię z propozycją pracy, pytają, skąd mam ich numer i są zaskoczeni, słysząc, że z ogólnie dostępnych portali. Niektórzy nie są świadomi, że raz wrzucona informacja żyje w sieci własnym życiem i pojawia się na kolejnych portalach. Praktycznie niemożliwe jest jej usunięcie. Warto więc „się wygooglować”, czyli wpisać w wyszukiwarkę internetową Google swoje imię, nazwisko, profesję i zobaczyć, jakie informacje się pojawią. Jeśli znajdziemy treści nas szkalujące, możemy zażądać ich usunięcia. Warto jednak zastanowić się, czy daliśmy powody, aby pacjenci lub koledzy po fachu tak źle o nas mówili.

e-PR w służbie lekarza
Warto świadomie używać Internetu do kreowania wizerunku oraz ułatwić pacjentom, a także rekruterom dotarcie do nas. Najlepiej to zrobić samemu, umieszczając informacje o sobie na portalach dotyczących lekarzy. Mamy wtedy pewność, że opis jest właściwy i nie wprowadza w błąd. Można iść krok dalej. Coraz więcej lekarzy ma własne strony internetowe (nie tylko prywatnych gabinetów, ale nawet swoje personalne), na których umieszczają opis swoich kwalifikacji, osiągnięć i dane teleadresowe, ale także publikacje, porady czy referencje.

Innym narzędziem pozwalającym kreować nasz wizerunek jako eksperta jest publikacja w sieci artykułów, porad, komentarzy, wypowiadanie się na formach branżowych. Pamiętajmy, że pacjenci szukają w Internecie nie tylko informacji o chorobach, ale także o lekarzach… Jeśli widzą, że dany lekarz jest często cytowany i chętnie dzieli się wiedzą, postrzegają go jako eksperta w danej dziedzinie (nawet jeśli dla innych lekarzy te wypowiedzi są truizmami). Ponadto obecność na wielu stronach internetowych sprzyja pozycjonowaniu własnej strony

internetowej, czyli osiąganiu wysokich wyników w takich wyszukiwarkach internetowych, jak Google. Coraz częściej pacjenci – zwłaszcza młodzi, szukając potrzebnego im lekarza specjalisty, wpisują po prostu „alergolog Łódź” i dzwonią do lekarzy, którzy pojawią się na pierwszych kilku miejscach.

Podałam jedynie przykłady narzędzi PR, jest ich więcej. Zachęcam do zgłębienia tematu oraz świadomego kreowania wizerunku swojego i firm, za które odpowiadamy.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł ukazał się w Healthcare Management Magazine 9/2012

Jaka jest rola dyrektora personalnego w trudnych dla organizacji czasach?

Anna Daria Nowicka
NES Healthcare Polska

Wypowiedź ukazała się w magazynie Nowoczesna Firma „Kadry w Polsce 2012″ str. 10

Jaka jest rola dyrektora personalnego w trudnych dla organizacji czasach? Jakie wyzwania stoją obecnie przed działami personalnymi i jaką rolę będzie pełnić HR w zmieniającej się przyszłości?

W czasach kryzysu wielu dyrektorów zarządzających chce oszczędzać nie tylko na ograniczaniu szkoleń i świadczeń pozapłacowych, ale wręcz przypiera pracowników do muru mówiąc „na twoje miejsce za bramą czekam dziesięciu”. Wiele razy mogłam obserwować, jak krótkowzroczna jest taka strategia. Prowadzi do spadku motywacji, kreatywności, lojalności, psuje atmosferę w firmie, skłania najlepszych pracowników do odejścia. Dlatego uważam, że najważniejszym zadaniem dyrektora personalnego w kryzysie jest tłumaczenie zarządzającym firmą, iż dbanie o pracowników przekłada się na korzyści biznesowe. Ciągle jeszcze nie wszędzie dyrektorzy personalni traktowani są jako kluczowi partnerzy przy podejmowaniu strategicznych dla firm decyzji. Sądzę więc, że ich rola nadal będzie rosła.

Coraz więcej mówi się o korzyściach z systemów kompetencyjnych zarówno w obszarze rekrutacji oraz oceny okresowej, jak i planowania ścieżki kariery. Wdrożenie takich systemów jest ogromnym wyzwaniem dla całej firmy, jednak główny ciężar spoczywa na działach HR. To będzie więc kolejne zadanie.

Myślę, że w nowoczesnych firmach działy personalne będą w coraz większych stopniu koncentrowały się na szeroko rozumianym rozwoju pracowników oraz budowaniu puli talentów. Wymaga to jednak bliskiej współpracy z menedżerami liniowymi oraz przekazania im wiedzy z obszaru miękkiego HRM, czy wręcz psychologii (np. motywowania pracowników poprzez zrozumienie ich indywidualnych potrzeb i osobistych celów, zarządzania różnorodnością).

Kolejnym obszarem, w którym wzrośnie rola działów HR jest wg mnie Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) oraz Employer Branding. Aby działania te przyniosły firmie trwałą przewagę konkurencyjną, muszą stać się prawdziwą strategią całej firmy, a nie tylko projektami realizowanymi przez PRowców. Działy personalne powinny też bardziej aktywnie wdrażać programy przeciwdziałania dyskryminacji oraz mobbingowi, a także ułatwiające utrzymanie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym.

Anna Daria Nowicka
NES Healthcare Polska

Wypowiedź ukazała się w magazynie Nowoczesna Firma „Kadry w Polsce 2012″ str. 10

Inwestycja w rozwój osobisty personelu medycznego – czy to się opłaca

Wywiad Anny Darii Nowickiej z Alicją Borkowską-Półtorak, coachem i dyrektorem zarządzającym oddziału brytyjskiej agencji rekrutacyjnej NES Healthcare w Polsce

Rozmawia:

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany w Serwisie Kadry Zarządzającej ZOZ maj 2012

Umiejętności psychospołeczne mają coraz większe znaczenie w pracy lekarzy. Do czego są im one potrzebne?

-W każdej pracy ważna jest nie tylko wiedza, umiejętności i doświadczenie, ale również umiejętności psychospołeczne, inaczej nazywane kompetencjami miękkimi. Dzielimy je na kompetencje osobiste, np. komunikatywność, oraz kompetencje społeczne, np. umiejętność pracy w zespole. W przypadku lekarzy umiejętności psychospołeczne nabierają szczególnego znaczenia. Ich zbyt słaby poziom może skutecznie blokować utalentowanemu i świetnemu merytorycznie lekarzowi ścieżkę kariery.

Czy może Pani podać konkretny przykład?

– Od sześciu lat zajmuję się rekrutacją lekarzy z Polski i innych krajów do pracy w Wielkiej Brytanii na stanowisku Resident Medical Officer. Jest to stanowisko spotykane jedynie w anglosaskim modelu ochrony zdrowia. Mówiąc w uproszczeniu: lekarza RMO w szpitalu prywatnym można określić jako lekarza dyżurującego. Jego podstawowe obowiązki to pozabiegowy monitoring stanu zdrowia pacjenta, rozpoznawanie i diagnoza oraz raportowanie zmian lekarzowi prowadzącemu. Na takim stanowisku niezbędna jest nie tylko wiedza medyczna i doświadczenie, np. chirurgiczne, ale także wiele kompetencji miękkich. Szczególnie ważna jest umiejętność pracy w zespole – i to złożonym z ludzi różnych narodowości. Lekarz RMO musi umieć szybko dopasować się do nowych warunków, być otwarty na ludzi i dobrze radzić sobie w stresujących sytuacjach, np. poprowadzić zespół resuscytacyjny. Niezbędna jest komunikatywność – ale nie tylko na poziomie świetnego posługiwania się językiem angielskim. Chodzi również o umiejętność budowania relacji oraz efektywnej, otwartej i życzliwej komunikacji z pacjentami i personelem medycznym, a także o proaktywne słuchanie. Z naszych doświadczeń wynika, że część polskich lekarzy odpada w procesie rekrutacyjnym właśnie z powodu zbyt słabych kompetencji miękkich, choć ich doświadczenie medyczne jest bardzo dobre.

Czy placówki medyczne osiągają wymierne korzyści z zatrudniania lekarzy o rozwiniętych umiejętnościach psychospołecznych?

-Z punktu widzenia pracodawcy, np. szpitala czy centrum medycznego, posiadanie przez lekarzy rozwiniętych kompetencji miękkich gwarantuje efektywną współpracę z nimi oraz satysfakcję pacjentów. Lekarz, który nie umie lub nie chce współpracować, nie panuje nad swoimi negatywnymi emocjami, jest niemiły w stosunku do innych, nie tylko pogłębia stres u pacjentów, ale również obniża efektywność całego zespołu medycznego i odbiera innym satysfakcję z pracy. Coraz większą rolę odgrywa też budowanie odpowiedniego wizerunku placówki medycznej – pieniądz idzie za pacjentem. Pacjenci chcą być obsłużeni nie tylko fachowo, ale też w sposób przyjazny. Oczekują, że lekarz potraktuje ich z szacunkiem i empatią, w sposób zrozumiały wyjaśni, dlaczego rekomenduje daną terapię, a także da im wsparcie emocjonalne i pomoże poradzić sobie ze strachem, cierpieniem, niepewnością. Jak wykazały badania, jednym z powodów, dla których tak wielu pacjentów nie stosuje się do zaleconej terapii, jest właśnie nieumiejętność odpowiedniego przekazania diagnozy i zaleceń przez lekarza oraz zmotywowania pacjenta do przestrzegania ich. Jest to szczególnie duży problem przy chorobach przewlekłych.

Wśród kompetencji miękkich wymienia się również asertywność. Czy naprawdę menedżerowie powinni położyć nacisk na naukę lekarzy technik skutecznego odmawiania?

– Asertywność nie polega na odmawianiu zawsze i każdemu. Asertywność to także otwarte, szczere i jednocześnie pełne szacunku dla drugiej strony mówienie o swoich potrzebach, opiniach i prośbach. Postawa asertywna umożliwia budowanie z innymi partnerskich relacji, a także cieszenie się komplementami oraz odpowiednie przyjmowanie informacji zwrotnej. Asertywność umożliwia stawianie granic oraz odmowę niektórym prośbom – ale w sposób nie naruszający relacji i możliwie nie raniący innych.

W którym więc z tych aspektów asertywność jest szczególnie potrzebna personelowi medycznemu?

– Lekarze i pielęgniarki nieustannie są pod presją próśb, a czasem wręcz żądań i gróźb ze strony pacjentów i ich bliskich. Lekarze nie są w stanie pomóc wszystkim, natychmiast i w oczekiwanym zakresie. Jeśli nie umieją postawić granic, szybko wypalą się zawodowo, naruszą równowagę między życiem osobistym a pracą, będą narażeni na dodatkowy stres, a nawet szantaż emocjonalny. Drugi wymiar asertywności, jaki jest szczególnie potrzebny lekarzom, wiąże się z komunikacją. W pracy lekarza niezwykle ważna jest umiejętność odpowiedniego przekazywania informacji, których pacjenci nie chcą przyjąć lub na które reagują gniewem w stosunku do lekarza. Wiele mówi się teraz o agresywnym zachowaniu pacjentów i ich bliskich – poczynając od agresji słownej czasem aż po rękoczyny. Personel medyczny musi umieć asertywnie radzić sobie z trudnymi sytuacjami.

Jakie znaczenie ma inteligencja emocjonalna w pracy personelu medycznego? Czy menedżer powinien postawić również na rozwój personelu w tym obszarze?

– Mówiąc w uproszczeniu, inteligencja emocjonalna (EQ) to umiejętność rozpoznawania stanów emocjonalnych własnych oraz innych osób oraz konstruktywnego radzenia sobie z emocjami swoimi i innych. Uważam, że inteligencja emocjonalna jest bardzo przydatna w pracy lekarzy i pielęgniarek. Z jednej strony muszą sobie dawać radę z trudnymi emocjami po stronie pacjentów, np. cierpieniem, gniewem, żalem, przygnębieniem, rozgoryczeniem, wahaniami nastroju. Z drugiej strony personel medyczny musi sobie radzić z własnymi emocjami, np. żalem z powodu pacjentów, którym nie są w stanie pomóc, rozgoryczeniem – gdy zamiast wdzięczności spotykają się z roszczeniową postawą pacjentów czy obarczaniem ich winą za chorobę lub brak oczekiwanych postępów w terapii. Zniecierpliwieniem, gdy trafi się trudny pacjent. Inteligencja emocjonalna pozwala lepiej komunikować się z innymi, rozumieć ich potrzeby oraz mówić o własnych. Wysoka samoświadomość pozwala też szybciej zauważyć symptomy wypalenia zawodowego.

Czy można w ogóle rozwijać umiejętności psychospołeczne?

– Każdy dzień przynosi sytuacje, w których mamy możliwość rozwijania miękkich kompetencji, np. podczas rozmowy z pacjentem czy przełożonym. Na tym właśnie polega tzw. trening naturalny. Jest to jednak nauka metodą prób i błędów. Zwykle nie otrzymujemy też wtedy wskazówek ani profesjonalnej informacji zwrotnej. Warto więc skorzystać ze szkoleń – najlepiej dopasowanych do potrzeb personelu medycznego, np. nakierowanych na komunikację lekarz – pacjent (zwłaszcza przekazywanie przykrych dla pacjenta informacji o chorobie), asertywność, na przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu i radzenie sobie ze stresem. Bardzo może też pomóc skorzystanie ze wsparcia coacha, doradcy czy osobistego trenera.

Czy menedżer powinien zachęcać lekarzy, aby poświęcali swój czas na rozwój osobisty?

– Jest to inwestycja w siebie, która przełoży się na poprawę relacji osobistych i zawodowych. Na lepsze wykorzystanie swojego potencjału i świadome budowanie kariery przy jednoczesnym zachowaniu równowagi między życiem prywatnym i zawodowym. Menedżer musi pamiętać, że w zawód lekarza i pielęgniarki wpisany jest ogromny stres, praca pod presją czasu i przy dużym obciążeniu emocjonalnym, codzienne obcowanie z ludźmi cierpiącymi (a czasem także roszczeniowymi i zrzucającymi odpowiedzialność za swoją chorobę na lekarzy). Wszystko to zwiększa prawdopodobieństwo wypalenia zawodowego, które może zaowocować nie tylko utratą satysfakcji z pracy oraz problemami osobistymi i zdrowotnymi, ale nawet niemożnością dalszego wykonywania swojego zawodu. Osoba wypalona zawodowo nie tylko przedmiotowo traktuje współpracowników i pacjentów, ale także jest zdemotywowana, zamknięta na uczenie się nowych rzeczy, a nawet popełnia więcej błędów. Ponadto przed lekarzami stoją nowe wyzwania – zwłaszcza w obszarze komunikacji z pacjentami, umiejętności pracy w zespole, otwartości na zmiany. Wielu z nich chce też zdobyć doświadczenie medyczne za granicą. Bez odpowiedniego poziomu umiejętności psychospołecznych oraz wglądu w samego siebie będzie to znacznie trudniejsze.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany w Serwisie Kadry Zarządzającej ZOZ maj 2012

Rewolucja w HRM w placówkach medycznych

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
Manager Projektu
NES Healthcare Polska

Placówki medyczne czeka rewolucja w zarządzaniu personelem
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (Human Resources Management) w ciągu ostatnich lat przeszło rewolucję zarówno jeśli chodzi o narzędzia, jak i całą strategię. Pracodawcy przekonali się, że to talenty i zaangażowanie pracowników pozwalają zbudować i utrzymać przewagę konkurencyjną. Uświadomili sobie koszty finansowe, jakie wiążą się z obsadzeniem stanowisk nieodpowiednimi pracownikami, nieumiejętnością optymalnego wykorzystania i wzmacniania potencjału pracowników, ich demotywacją i wypaleniem zawodowym. Zauważyli także, jak ogromną rolę w osiąganiu świetnych wyników w pracy odgrywają umiejętności psychospołeczne (zwane także kompetencjami miękkimi np. komunikatywność, asertywność, umiejętność pracy w zespole).

Placówki medyczne – zarówno prywatne, jak i publiczne – są coraz bardziej rozliczane z efektywności, poziomu świadczenia usług oraz zadowolenia pacjenta, co wymaga przyciągnięcia najlepszych specjalistów. Nie da się tego osiągnąć bez wdrożenia nowoczesnego podejścia do Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Placówki medyczne czeka więc rewolucja we wszystkich obszarach HR – począwszy od rekrutacji personelu, po umiejętne nim zarządzanie i stworzenie strategii rozwoju pracowników (m.in. dzięki szkoleniom, mentoringowi, coachingowi). Jest to ogromne wyzwanie zarówno dla dyrektorów zarządzających placówkami medycznymi oraz kierowników zespołów, jak i dla działów personalnych.

Rekrutacja
Jak słusznie zauważył Herb Kellehr z Southwest Airlines: „Rekrutacja jest tym, gdzie się wszystko zaczyna. Jest to źródło rzeki i jeśli się je zanieczyści, stopniowo zanieczyści się cały jej bieg.” Zatrudnienie nieodpowiedniej do danej pracy osoby to nie tylko ryzyko jej szybkiego odejścia (lub konieczność zwolnienia jej) i niepotrzebnego inwestowania w tego pracownika, ale także spadek satysfakcji i efektywności całego zespołu, a nawet utrata klientów czy dobrego wizerunku.

Drugim problemem jest to, że coraz częściej placówkom medycznym trudno jest szybko pozyskać potrzebnych im specjalistów. Korzystają więc z pomocy agencji rekrutacyjnych, które dzięki swoim narzędziom (zwłaszcza bazom kandydatów) oraz doświadczeniu pozwalają placówkom medycznym zaoszczędzić czas, dotrzeć do najlepszych kandydatów i przeprowadzić ich trafną selekcję.

W pracy lekarza trudno oddzielić twarde kompetencje (wiedzę i doświadczenie zawodowe) od lekarza jako człowieka – z jego osobowością, umiejętnościami psychospołecznymi i podejściem do pacjenta. Coraz więcej mówi się jak ogromny wpływ na leczenie pacjentów oraz przestrzeganie zaleceń terapii ma właśnie styl komunikacji i nastawienie lekarza.

Umiejętności psychospołeczne (inaczej nazywane kompetencjami miękkimi) można podzielić na kompetencje osobiste (np. komunikatywność, asertywność) oraz kompetencje społeczne (np. umiejętność pracy w zespole). Niezwykle ważna w pracy lekarza jest także umiejętność konstruktywnego radzenia sobie ze stresem oraz przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu. Niedostateczny poziom tych wszystkich umiejętności może utrudnić karierę nawet świetnemu merytorycznie lekarzowi, a nawet zmniejszyć jego satysfakcję w życiu zawodowym i osobistym.

Ciągle jednak niewielu menedżerów w służbie zdrowia jest świadomych znaczenia miękkich kompetencji u personelu medycznego oraz tego, że kompetencje te można rozwijać. Najbardziej popularnym narzędziem rozwoju kompetencji są szkolenia. Najlepiej takie, które są dopasowane do potrzeb danej grupy zawodowej (np. personelu medycznego) lub wręcz szyte na miarę dla konkretnej placówki. Często jednak – aby uczestnicy szkolenia mogli w praktyce wdrożyć to, czego się właśnie nauczyli – potrzebne są zmiany w samej organizacji. Przykładowo: kurs asertywności niewiele pomoże, jeśli lekarz będzie miał bardzo autorytatywnego szefa, który z zasady nie liczy się ze zdaniem podwładnych. Dlatego właśnie jeśli placówka medyczna myśli o wdrożeniu całościowej polityki szkoleniowej, warto najpierw przeprowadzić badania kultury organizacyjnej i satysfakcji pracowników. Dopiero, gdy będzie wiadomo, jakie są problemy, będzie można opracować optymalną strategię. Np. może się okazać, że zamiast szkolenia dla pracowników z radzenia sobie ze stresem, lepiej przeprowadzić szkolenie dla przełożonych z umiejętności motywowania pracowników i konstruktywnego przekazywania im informacji zwrotnej (feedback’u).

Niezwykle wartościowymi narzędziami jest także mentoring i coaching. Mentoring opiera się na relacji uczeń – mistrz. Pamiętajmy jednak, że niewiele osób z natury posiada umiejętność bycia dobrym mentorem, który potrafi nie tylko przekazywać swoją wiedzę, ale także wspierać i motywować mniej doświadczoną osobę. Trzeba się tego nauczyć – najlepiej z pomocą specjalisty.

Coaching natomiast jest procesem, którego celem jest wzmacnianie klienta w samodzielnym dokonywaniu zamierzonej zmiany w oparciu o jego własne zasoby, potrzeby, wartości. Jest to relacja partnerska, w której coach służy wsparciem, ale nie doradza ani nie ocenia. O ile więc mentor często jest osobą z wewnątrz danej organizacji (i musi świetnie znać się merytorycznie na dziedzinie, w której ma prowadzić mentoring), to w procesie coachingu lekarz otrzyma profesjonalne wsparcie osoby spoza swojego grona (specjalisty w coachingu, a nie w medycynie) oraz większy wgląd w siebie. Pomoże mu to osiągnąć rozwój osobisty i zawodowy oraz większą satysfakcję z pracy i życia.

Korzyści dla placówki medycznej z wdrożenia nowoczesnych metod Zarządzania Zasobami Ludzkimi:

  • Pozyskanie i utrzymanie najlepszego personelu medycznego
  • Lepsze wykorzystanie potencjału pracowników oraz stymulowanie ich w rozwoju
  • Podniesienie kompetencji miękkich personelu medycznego w kluczowych obszarach, co przełoży się na wzrost efektywności i jakości obsługi pacjenta
  • Lepsza atmosfera pracy, komunikacja oraz mniej konfliktów interpersonalnych
  • Zwiększenie satysfakcji z pracy u personelu medycznego dzięki bardziej skutecznemu radzeniu sobie w stresujących sytuacjach i z „trudnymi” pacjentami
  • Zwiększenie satysfakcji pacjentów dzięki polepszeniu relacji na linii lekarz/ pielęgniarka/ pacjent
  • Budowanie wizerunku placówki medycznej jako dobrego pracodawcy, który dba o rozwój personelu medycznego, co przekłada się na pozyskanie najlepszych pracowników

Podsumowanie
Zakup nowoczesnego sprzętu to jeszcze za mało, aby osiągnąć sukces na rynku usług medycznych. Niezbędne jest zatrudnienie odpowiednich pracowników oraz umiejętne wykorzystanie ich potencjału. Te placówki medyczne, które jako pierwsze wdrożą nowoczesne strategie Zarządzania Zasobami Ludzkimi zdobędą przewagę konkurencyjną.

NES Healthcare może być Waszym partnerem w tym procesie.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
Manager Projektu
NES Healthcare Polska
annadaria.nowicka@neshealthcare.pl

Czy ciągi matematyczne pokażą, jakim ktoś będzie pracownikiem?

W niektórych firmach jednym z etapów rekrutacji – i to nie tylko na stanowiska analityków – jest wykonanie przez kandydata zadań typu „jaka powinna być kolejna liczba lub figura w szeregu”. Czy taka metoda naprawdę mierzy przydatność kandydata w realnej pracy? Co z EQ?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu HRstandard.pl

Co jest ważniejsze w pracy – EQ czy IQ?

Od dawna wiadomo, że są różne rodzaje inteligencji, m.in.

–  Inteligencja językowa, czyli umiejętność czytania, pisania i porozumiewania się za pomocą słów, niezbędna u PRowców, dziennikarzy, zawodowych mówców.

–  Inteligencja logiczna lub matematyczna, czyli umiejętność rozumowania oraz liczenia. Niezbędna u ekonomistów, księgowych, inżynierów.

–  Inteligencja wizualno-przestrzenna, czyli umiejętność rysowania i wyobrażania sobie trójwymiarowych kształtów. Niezbędna u architektów i malarzy.

–  Inteligencja emocjonalna, która według Daniela Golemana obejmuje zdolność rozumienia siebie i własnych emocji, kierowania i kontrolowania ich, zdolność samomotywacji, empatię oraz umiejętności o charakterze społecznym.

Silnie rozwinięta inteligencja emocjonalna, w skrócie EQ (od ang. Emotional Intelligence Quotient) jest niezbędna np. u psychoterapeutów i rekruterów, ale tak naprawdę każdy z nas – niezależnie od stanowiska i kultury organizacyjnej firmy potrzebuje inteligencji emocjonalnej w codziennej pracy i relacjach międzyludzkich – zarówno zawodowych, jak i prywatnych. Dlatego z badań m.in. Daniela Golemana wynika, że to właśnie EQ, a nie IQ (iloraz inteligencji – intelligence quotient) w większym stopniu determinuje nasz sukces zawodowy i prywatny.

Człowiek jest „istotą społeczną” i na każdym kroku wchodzi w interakcje społeczne – począwszy od robienia zakupów po pracę nad projektem. Nawet, jeśli ktoś ma typowo analityczne i samodzielne stanowisko, i tak musi umieć współpracować z innymi i komunikować się.

Ponadto współpracujemy z całym człowiekiem (również z jego osobowością, stylem bycia i pracy, odnoszeniem się do innych) – a nie tylko z jego „twardymi” kompetencjami. Jeśli pracownik posiada ogromną wiedzę merytoryczną, ale jest toksyczny dla innych lub nie umie współpracować, to ja osobiście odradzam zatrudnienie go, gdyż pogorszy atmosferę w zespole i zmniejszy jego efektywność.

W nowoczesnym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi coraz więcej mówi się o uwzględnianiu naturalnych różnic osobowości pomiędzy ludźmi oraz podnosi się znaczenie miękkich kompetencji w efektywnej realizacji zadań zawodowych – zwłaszcza wśród kadry menedżerskiej.Wysokie IQ nie daje automatycznie umiejętności zarządzania ludźmi ani kreowania nowych rozwiązań.

Po co używać ciągów matematycznych w rekrutacji?

Choć tylko na niewielkiej liczbie stanowisk niezbędna jest inteligencja logiczno-matematyczna, a jeszcze rzadziej potrzebna jest umiejętność rozwiązywania ciągów liczbowych (w czym nawet nie każdy „analityk” jest dobry), niektóre firmy z uporem stosują takie testy w rekrutacji.

Moja znajoma (po studiach na SGH) szuka pierwszej pracy. Nie ma sprecyzowanych preferencji zawodowych (jak wiele osób tuż po studiach, a bez doświadczenia) i wysyła aplikacje do różnych działów i firm. Już kilka razy pierwszym etapem (np. w banku) było właśnie rozwiązywanie zadań matematycznych. Jestem ciekawa, jak duży odsetek osób już pracujących w tych firmach byłby w stanie rozwiązać testy dawane obecnie na wstępnym etapie rekrutacji…

Choć ja zajmuję się od ponad 9 lat marketingiem i HR (a więc obszarami bardzo „humanistycznymi”), to też zdarzyło mi się rozwiązywać zadania matematyczne przy rekrutacji do jednej ze znanych agencji Public Relations. Nie sądzę, aby umiejętność rozwiązywania ciągów matematycznych była kluczową kompetencją w tej pracy…

Kto najlepiej rozwiązuje testy z użyciem ciągów liczbowych? Oczywiście osoby takie jak detektyw Monk (bohater serialu kryminalnego). Jest geniuszem dokonującym analiz myślowych wykraczających poza zdolności zwykłego człowieka. Ale w przyrodzie nie ma nic za darmo – za swój geniusz zapłacił wieloma fobiami (także społecznymi), które uniemożliwiają mu nie tylko normalną pracę, ale też budowanie relacji w życiu, a nawet codzienne czynności (np. zakupy).

Paradoksem jest bowiem to, że zwykle osoby o wybitnej inteligencji logiczno-matematycznej mają słabiej rozwiniętą inteligencję emocjonalną i gorzej sobie radzą w relacjach z innymi.

Czy naprawdę osoby odpowiadające za politykę personalną są przekonane, że właśnie inteligencja logiczno- matematyczna jest tą kompetencją, którą koniecznie powinni posiadać wszyscy pracownicy, gdyż determinuje ona efektywność ich pracy?

 

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach

Artykuł został opublikowany na portalu HRstandard.pl

O jakość i godność życia człowieka z chorobą nowotworową

Wywiad Anny Darii Nowickiej z Hanną Wasiak prowadzącą warsztaty z cyklu: „O jakość i godność życia człowieka z chorobą nowotworową” dla osób chorych i personelu medycznego.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu www.esculap.pl w marcu 2013 r.

Anna Daria Nowicka: Co skłoniło Panią do zajęcia się tak trudnym tematem, jak warsztaty dla osób chorych na raka i ich bliskich oraz dla lekarzy i pielęgniarek?

Hanna Wasiak: Inspiracją było kilkuletnie towarzyszenie mojemu synowi, który w wieku 17 lat zachorował na raka, a mimo to obronił doktorat i obecnie pracuje zagranicą. Musiałam sama zmierzyć się z lękiem o ukochaną osobę, znaleźć w sobie wewnętrzną równowagę, siłę i nadzieję. Potem postanowiłam pomagać innym chorym i ich bliskim. Także lekarze i pielęgniarki chętnie uczestniczą w moich warsztatach, gdyż mogą przećwiczyć różne trudne rozmowy z pacjentami oraz znaleźć wsparcie w codziennym obcowaniu z chorymi. Scenariusze warsztatów konsultuję z psychologami, lekarzami i kapelanami. Swoje praktyczne doświadczenia uzupełniłam studiami podyplomowymi w Instytucie Nauk o Rodzinie Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego w zakresie Poradnictwa Specjalnego ze specjalizacją w zakresie opieki paliatywnej i hospicyjnej. Współpracuję z lubelskim Hospicjum Dobrego Samarytanina. Odbyłam także praktyki na oddziałach paliatywnych i w ośrodkach profilaktyki i terapii AIDS. Tematem przewodnim moich warsztatów jest rak, ale poruszają one zagadnienia uniwersalne, związane z każdą ciężką chorobą.

ADN: To są tematy, przed którymi ludzie zwykle uciekają. Nawet dla personelu medycznego rozmowy z chorymi są często przygnębiające. Czy rozmawianie o chorobach, cierpieniu i śmierci nie odbiera Pani optymizmu?

HW: Każdy z nas boi się bólu i choroby swojej lub bliskich, ale jest to nieodłączna część życia. Trzeba nauczyć się o tym rozmawiać, a nie uciekać. Nie jestem skałą – jestem przemakalna. Zawsze coś chłonę od moich rozmówców i uczestników warsztatów. Niekoniecznie od razu – w trakcie rozmowy. Niektóre sytuacje przeżywam wieczorem tego samego dnia, inne docierają do mnie po latach i dopiero wtedy nabierają pełnego znaczenia. Jestem optymistką i zachęcam ludzi, by cieszyli się życiem, by umieli docenić codzienne radości, tak aby w chwili śmierci mogli powiedzieć – „a jednak żyłem!”

ADN: Prowadzi Pani również warsztaty dla lekarzy i pielęgniarek. Kontakt z osobami chorymi jest wpisany w te zawody. Uważa Pani, że oni potrzebują takich szkoleń?

HW: Nie każdy lekarz sam z siebie umie rozmawiać o niepomyślnej diagnozie. Niektórzy swoim brakiem wyczucia i empatii zadają tylko dodatkowe cierpienie. Najbardziej pamiętam historię Ani C., której pani onkolog kilka lat temu nie wyznaczyła już kolejnej wizyty mówiąc: „Bo już nie ma po co”… Lekarka – starsza pani, może zmęczona po nocnym dyżurze, nie dała pacjentce żadnych szans. Ania – wbrew niepomyślnym rokowaniom – żyje!!! Nie wiemy, jak miewa się pani doktor… Przypomina mi się tu fraszka Sztaudyngera: „Jak nie nadeszła twoja pora, to nawet lekarz cię nie uśmierci…

ADN: Czego osoby chore na raka i ich bliscy przede wszystkim oczekują od onkologów?

HW: Oczekujemy przede wszystkim prawdy. Ale nie takiej brutalnej, podanej pośpiesznie typu „rak złośliwy sutka ze współczynnikiem HER2, rozpoznanie: T-NHL-IV, guz duży -16,5 na 7 centymetrów, najprawdopodobniej złośliwy” – i tak taśmowo – jako kolejnemu pacjentowi… Oczekujemy prawdy „wypośrodkowanej” – kilku takich zdań, że z wyników badań wynika to i to… ale teraz nowotwór to choroba przewlekła i możliwa do wyleczenia. Mój syn tak opowiada o przekazywaniu diagnozy: Ordynator wziął mnie na rozmowę. Powiedział o nowotworze – chłoniaku – spokojnie wytłumaczył na czym polega leczenie; że kilka miesięcy spędzę w szpitalu i czekają mnie nieprzyjemne zabiegi. Nie było mowy o walce na śmierć i życie. Raczej o tym, jakimi nowoczesnymi metodami dysponują lekarze. Ani jednego momentu, żebym się wystraszył. Wyszedłem z przekonaniem, że medycyna bez trudu leczy takie przypadki jak mój, że to tylko kwestia czasu”.

ADN: A czego chorzy na raka oczekują od lekarzy innych specjalności – przecież chodzą również czasem do ginekologa czy internisty?

HW: Od każdego pracownika służby zdrowia oczekujemy szczerej informacji o zauważeniu zmian i ukierunkowaniu co do dalszych niezbędnych badań. Niekiedy lekarze innych specjalności niż onkologia i pielęgniarki po prostu boją się cokolwiek mówić, szczególnie w przypadku dzieci. Jeśli lekarz „pierwszego kontaktu” nie zwróci uwagi na niepokojące objawy, to potem może być za późno na podjęcie leczenia. Wiąże się to także z utratą zaufania pacjenta.

ADN: Na jakie zachowania lekarzy skarżą się chorzy?

HW: Na szorstkość, nieżyczliwość, brak zrozumienia, nietraktowanie ich indywidualnie. Brak czasu dla pacjentów. Chowanie się za terminologią medyczną zamiast „po ludzku” wytłumaczyć pacjentowi, jaki będzie prawdopodobny przebieg choroby, jakie są skutki uboczne i ryzyko zaleconej terapii. A jakie korzyści i szanse na wyzdrowienie…

ADN: Jakich zachowań i postaw pacjenta lekarz może się spodziewać w sytuacji przekazywania mu niepomyślnej diagnozy?

HW: Braku akceptacji diagnozy przez pacjenta, niedowierzania, buntu, płaczu, załamania, zwątpienia w sens leczenia… szlochu, niekiedy agresji… Czasem jednak pacjenci odczuwają ulgę, że wreszcie mają jasno postawioną diagnozę, wiedzą, na co się leczyć. Bywa, że spodziewali się jeszcze gorszego rozpoznania. Coraz więcej chorób kiedyś nieuleczalnych obecnie jest uznawanych jako przewlekłe lub wręcz możliwe do wyleczenia.

ADN: Jak lekarz może w sposób konstruktywny dać sobie z tym radę?

HW: Lekarz musi być silny psychicznie, bo inaczej przy każdym pacjencie by się rozpłakał… Ale to nie wyklucza empatii i wrażliwości na emocje targające pacjentem. Jak powiedziała jedna z chorych: Dobry lekarz, będący świadomy, że rak to nie musi być śmierć, będzie wyjaśniał prawdę, da nadzieję i potrafi wyjaśnić sens leczenia.

ADN: Jakie umiejętności są według Pani niezbędne lekarzom w rozmawianiu z pacjentami o ciężkiej chorobie?
HW: Oprócz wyczucia, życzliwości i wyrozumiałości kluczowa jest komunikatywność. Lekarz powinien wytłumaczyć pacjentowi, jaka to jest choroba, ale nie używać zarówno naukowego słownictwa jak i jakichś zdrobnień. To nie jest rozmowa z przygodnie spotkanym towarzyszem podróży np. w pociągu… Jest to wymiana zdań decydująca o naszym dalszym życiu! To jest rozmowa, której nie da się powtórzyć – zacząć od nowa – wyjść i wejść do gabinetu jeszcze raz… W czasie tego spotkania „w cztery oczy” słowem, gestem, mimiką lekarz wpływa na to, czy pacjent będzie chciał się leczyć czy zrezygnuje z terapii.

ADN: Czy takich umiejętności można się w ogóle nauczyć?

HW: Tak!!! Ale nie od wykładowcy teoretyka, który w kolejnym szczeblu swojej naukowej kariery opracuje z książek jakąś prezentację multimedialną!!! Jedna z uczestniczek warsztatów tak to ujęła: Te umiejętności to podstawa, by być nie tylko dobrym lekarzem, ale przede wszystkim człowiekiem; a każdy człowiek, jeśli chce, może się wszystkiego nauczyć…

ADN: Z badań dr Kardasa przeprowadzonych wśród polskich pacjentów wynika, że 57,6% przewlekle chorych deklaruje, że nie przestrzega zaleceń lekarskich, zaś co szósty nie kontynuuje kuracji, gdy poczuje się dobrze. Jakie mogą być według Pani przyczyny tego stanu rzeczy? Czy poprawa komunikacji lekarza z pacjentem mogłaby poprawić tą sytuację?

HW: Dobrze zawrzeć taki kontrakt/umowę/porozumienie.
Ja – lekarz
Ty – pacjent
Ja dysponuję wiedzą medyczną, skończyłem studia i posiadam specjalizację z … Ale to ty (pan/pani) jesteś „właścicielem” chorego ciała…
Ja – lekarz – na bieżąco obserwuję nowinki medyczne i biorę udział w różnych szkoleniach, aby wiedzieć, co nowego w lekach, naświetlaniach, różnych terapiach… Jeżdżę na konferencje naukowe i sympozja. Swoją wiedzę konsultuję z kolegami – lekarzami. Zgodnie z moją wiedzą i doświadczeniem…. I w tym miejscu lekarz może przedstawić pacjentowi mocne i słabe strony rekomendowanej terapii. Jej szanse i zagrożenia – taka biznesowo-medyczna analiza SWOT.

ADN: A gdy szanse na wyleczenie są bliskie zeru?
HW: Lekarz może powiedzieć: diagnoza jest niepomyślna, ale z moich wieloletnich obserwacji wynika, że jest coś takiego w człowieku, że wbrew naszym opiniom, niepomyślnym rokowaniom, wbrew naszej wiedzy medycznej – żyje i przychodzi na kolejne wizyty.

ADN: Co uważa Pani za swoją misję życiową?

HW: Gdyby teraz dobry Bóg zadał mi pytanie: Hanno – co chcesz robić do końca dni swoich? – bez wahania odpowiem: będę prowadzić warsztaty „O jakość i godność życia człowieka z chorobą nowotworową”.

ADN: Dziękuję za rozmowę

Hanna Wasiak – Od kilku lat wg swojego autorskiego programu prowadzi warsztaty z cyklu: „O jakość i godność życia człowieka z chorobą nowotworową” dla osób chorych i personelu medycznego. Publikuje artykuły z tematyki towarzyszenia osobom chorym. Uczestniczka kongresów, konferencji i sympozjów oraz audycji radiowych. Współpracuje z lubelskim Hospicjum Dobrego Samarytanina. Odbyła praktyki na oddziałach paliatywnych i w ośrodkach profilaktyki i terapii AIDS. W 2005 roku ukończyła Studia Podyplomowe w Instytucie Nauk o Rodzinie Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego w zakresie Poradnictwa Specjalnego ze specjalizacją w zakresie opieki paliatywnej i hospicyjnej. Inspiracją do kontynuowania nauki w tym kierunku było kilkuletnie towarzyszenie synowi, który w wieku 17 lat zachorował na raka, a mimo to obronił doktorat i obecnie pracuje zagranicą.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu www.esculap.pl w marcu 2013 r.

Wywiad behawioralny jako skuteczne narzędzie rekrutacyjne

Wywiad behawioralny jest ukierunkowany na rozmowę z kandydatem o sytuacjach z przeszłości, w których mógł wykazać się konkretnymi kompetencjami. Użycie takich pytań znacząco podnosi trafność rozmowy kwalifikacyjnej.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu www.SmakPracy.pl w grudniu 2011 r.

Na czym polega wywiad behawioralny
Wywiad behawioralny opiera się na założeniu, że nasze zachowanie w przeszłości pozwala z dużą dokładnością przewidzieć, jak postąpimy w podobnej sytuacji w przyszłości. Innymi słowy wywiad behawioralny służy takiemu poprowadzeniu rozmowy, aby dzięki pytaniu o te sytuacje, które już się kandydatowi zdarzyły, wywnioskować, czy posiada on miękkie i twarde kompetencje potrzebne na danym stanowisku w konkretnej firmie.

Chcę wyraźnie podkreślić, że nie znaczy to, iż można w 100% być pewnym, że kandydat powtórzy wcześniejsze działanie, gdyż dwie sytuacje – choćby podobne – nie są nigdy identyczne pod każdym względem, a ponadto każdy z nas podlega nieustannej przemianie zgodnie z sentencją panta rhei (wszystko płynie – słowa przypisywane Heraklitowi z Efezu). Dziś jesteśmy innymi ludźmi niż byliśmy wczoraj. Zdobyliśmy nowe doświadczenia, wiedzę, kwalifikacje, doznaliśmy nowych przeżyć, poznaliśmy kolejnych ludzi, choćby minimalnie zmieniliśmy nasze poglądy, opinie czy sposób patrzenia na świat.

Jednak faktycznie zwykle występuje duża zbieżność pomiędzy naszymi dotychczasowymi zachowaniami, a przyszłymi. Przykładowo: jeśli ktoś do tej pory dobrze sobie radził z koordynowaniem projektów czy zarządzaniem ludźmi, jest bardzo prawdopodobne, że w nowej pracy również te zadania będą mu dobrze wychodzić, zaś jeśli ktoś z sukcesem opracował kilka strategii marketingowych, to jest w stanie stworzyć kolejne. Do wykonania każdego z tych zadań pracownik potrzebował określonych miękkich i twardych kompetencji, umiejętności, doświadczenia.

Oczywiście o posiadaniu danych kompetencji możemy wnioskować nie tylko z odpowiedzi na pytania w wywiadzie behawioralnym, ale również z innych narzędzi, które mogą wchodzić w skład Assessment Center (lub być stosowane pojedynczo) np. z próbek pracy, zadań indywidualnych lub zespołowych, testów wiedzy, predyspozycji czy kwestionariuszy osobowości.

Dlaczego wywiad behawioralny jest skuteczny
Pierwszą przyczyną wysokiej skuteczności wywiadu behawioralnego jest to, że pozwala analizować sytuacje, które już miały miejsce – nie zaś deklaracje kandydata (np. „Czy dobrze Pan sobie radzi w sytuacjach stresowych?” – „Tak – dobrze sobie radzę”) ani odpowiedzi na pytania o sytuacje hipotetyczne (np. „Co by Pani zrobiła, gdyby musiała zwolnić dobrego pracownika?”).

Drugim powodem jest to, że odpowiadając na pytania o sytuacje z przeszłości, kandydatowi jest znacznie trudniej kłamać – zwłaszcza, gdy rekruter będzie drążyć dany temat. Niewiele osób posiada umiejętność błyskawicznego wymyślania wielowątkowych historii. Ponadto, jeśli rekruter ma wątpliwości co do prawdziwości opisanych przez kandydata sytuacji, może powtórnie zapytać tą sytuację pod koniec rozmowy, aby sprawdzić, czy kandydat powie to samo. Dlatego tak ważne jest, aby rekruter sporządzał dokładne notatki podczas rozmowy rekrutacyjnej.

Jak zadawać pytania
Wywiad behawioralny polega na zadawaniu pytań otwartych (tzn. takich, które wymagają odpowiedzi opisowej, a nie zaś typu „tak lub nie”).

Istnieją dwa modele zadawania pytań podczas wywiadu behawioralnego:
Model STAR:
• S (situation) – Rekruter najpierw pyta o konkretną sytuację, która miała miejsce w pracy kandydata, np. „Proszę opisać sytuację, w której musiał Pan przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem, gdyż nie wywiązywał się dobrze z powierzonych mu zadań”.
• T (task) – Następnie rekruter dopytuje o konkretne działania, jakie podjął w tej sytuacji kandydat.
• A (action) – Poźniej rekruter jeszcze bardziej doprecyzowuje, jakie konkretne działania podjął kandydat. Np. „A co jeszcze Pan zrobił?”.
• R (result) – Na końcu rekruter pyta kandydata o jego własną ocenę opisanych przed chwilą działań z perspektywy czasu, np. „Czy uważa Pan, że tamte działania były słuszne? Czy przyniosły oczekiwany rezultat? Czy dziś postąpiłby Pan tak samo? Czy coś zmieniłby Pan w swoim zachowaniu? Co konkretnie?”

Model LEJKA:
Jego nazwa wzięła stąd, że najpierw zadaje się pytania bardziej ogólne (czyli szeroka podstawa), a potem coraz bardziej doprecyzowujące i szczegółowe (czyli wąskie „zakończenie lejka”).

• Rekruter rozpoczyna od pytań otwartych, np. „Proszę opisać sytuację, w której wykazała się Pani opanowaniem w stresującej sytuacji”.
• Później rekruter zadaje pytania pogłębiające, np. „Jak Pani przełożony ocenił to zachowanie?”
• Następnie, w celu doprecyzowania otrzymanych odpowiedzi rekruter może zadać pytania jeszcze bardziej konkretne (np. „Jak się wtedy Pani czuła?”), a także zamknięte (czyli wymagające odpowiedzi „tak” lub „nie” np. „Czy uważa Pani, że przyjęta wtedy przez Panią strategia przyniosła oczekiwany efekt?”)

Pytania mogą dotyczyć zarówno twardych kompetencji, czyli wiedzy merytorycznej (np. „Proszę opowiedzieć o opracowanej przez siebie strategii marketingowej: co brała Pani pod uwagę przy jej tworzeniu, jakie konkretnie działania i dlaczego Pani w niej rekomendowała, jakie były efekty?”), jak i miękkich kompetencji (np. komunikatywności, zarządzania zespołem).

Trafność wywiadu behawioralnego jeszcze wzrośnie, jeśli będzie on ustrukturyzowany tzn. wcześniej opracowane pytania będą zadawane wszystkim kandydatom – najlepiej jeszcze w tej samej kolejności.

Rekruter powinien wprost powiedzieć kandydatowi, że ma prawo chwilę zastanowić się nad podaniem odpowiedzi, a jeśli w tym momencie nie może sobie przypomnieć odpowiedniej sytuacji, to mogą wrócić do tego pytania w dalszej części rozmowy. Niewielu kandydatów będzie tak asertywnych, że sami poproszą o czas lub wrócenie do danego pytania później.

Ważne jest, aby rekruter nie potęgował stresu u kandydata – przecież celem wywiadu behawioralnego jest analiza kompetencji kandydata, nie zaś badanie szybkości udzielania odpowiedzi. Rekruter powinien to wyjaśnić kandydatowi.

O czym należy pamiętać przy stosowaniu wywiadu behawioralnego
Rekruter powinien pamiętać, że wywiad behawioralny zwykle jest dla kandydata trudniejszy i bardziej stresujący, gdyż może on mieć problemy z przypomnieniem sobie odpowiednich sytuacji. Rekruter nie może z góry zakładać, że takie zachowanie kandydata świadczy o kłamstwie (lub próbie ukrycia czegoś). To, że kandydat nie pamięta danej sytuacji nie znaczy, że ona nie wydarzyła się. U niektórych osób stres i bycie pod presją działa paraliżująco -analogicznie, jak gdy świetnie przygotowany student podczas egzaminu nie jest w stanie przedstawić tego, czego się nauczył. A po wyjściu z sali – gdy emocje opadną – sypie przykładami „jak z rękawa”.

Ponadto, nawet jeśli kandydat faktycznie nigdy dotąd nie znalazł się w sytuacji, o jaką pyta rekruter, nie znaczy to, że nie potrafiłby sobie w niej dobrze poradzić… Z tego powodu wywiad behawioralny najlepiej sprawdza się przy rekrutacji osób, które już posiadają bogate doświadczenie zawodowe i życiowe (np. przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska kierownicze i specjalistyczne).

Przeprowadzenie skutecznego wywiadu behawioralnego wymaga również od rekrutera większych kompetencji (zwłaszcza umiejętności trafnej analizy i wyciągania wniosków), doświadczenia (głównie w opracowaniu pytań, które faktycznie pozwalają zbadać dane kompetencje) i wysiłku (zarówno w trakcie przygotowania się do tej rozmowy, jak również jej przeprowadzenia oraz sporządzania notatek).

Do każdej rekrutacji z użyciem tego narzędzia rekruter musi:
– dobrze przygotować się
– przeanalizować, jakie kompetencje są niezbędne na danym stanowisku w konkretnej firmie (czasem wymaga to dogłębnej rozmowy z przełożonym, dla którego prowadzona jest rekrutacja i/lub rozmowy z tymi pracownikami, którzy świetnie sprawdzają się na tym stanowisku, aby odkryć, jakim umiejętnościom to zawdzięczają)
– przemyśleć, o jakie sytuacje powinien zapytać kandydata, aby na ich podstawie można było wnioskować o posiadaniu przez niego pożądanych kompetencji.

Rekruter powinien również brać pod uwagę, że nie każdy człowiek potrafi szybko przywoływać z pamięci wybrane sytuacje. Może się więc zdarzyć, że rekruter uzna, iż ten kandydat, który potrzebuje więcej czasu na przypomnienie sobie odpowiedniego zdarzenia jest mniej inteligentny (lub mniej doświadczony) niż ktoś, kto błyskawicznie podaje takie przykłady, choć przecież to nie ma nic wspólnego z inteligencją (ani z doświadczeniem).

Podsumowując:
Trafność wywiadu behawioralnego jest znacznie wyższa niż zwykłej rozmowy kwalifikacyjnej. Jest on trudniejszy do profesjonalnego przeprowadzenia i wymaga więcej wysiłku zarówno od rekrutera, jak i kandydata. Jednak dzięki temu, że pozwala znacznie lepiej przewidzieć, czy kandydat sprawdzi się w danej pracy, jest to metoda, którą rekomenduję jako narzędzie rekrutacyjne.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu www.SmakPracy.pl w grudniu 2011 r.

Resident Medical Officer – lekarz doskonały

Lekarz o cechach przywódczych, mówiący bardzo dobrze po angielsku, przyjazny, o głębokiej wiedzy i lubiący przygody to kandydat na doskonałego Resident Medical Officer – mówi Stephen Drotske, Medical Director NES Healthcare.

Nie odpowiada to postrzeganiu lekarza RMO jako niesamodzielnego i wykonującego monotonna pracę w opiece przed- i pozabiegowej nad pacjentami…
– Nie. Chcemy zatrudniać energicznych, samodzielnych lekarzy. Trzeba pamietać, że RMO, czyli lekarz dyżurujący w brytyskim szpitalu prywatnym, musi umieć podejmować samodzielne decyzje w środku nocy, gdy nastapi gwaltowne pogorszenie stanu pacjenta. Musi też, w razie konieczności, umieć poprowadzić zespół resuscytacyjny.

Pana zdaniem w tej pracy najlepiej sprawdzają się lekarze w określonym typie osobowości. Jakie cechy charakteru powiniem mieć idealny RMO?
– Powinien to być ktoś, kto umie się płynnie dopasować do zespołu, z którym nigdy wcześniej nie pracował. Ktoś, kto lubi kontakt z ludźmi i komu personel szpitala będzie mógł zaufać. Powinien być otwarty na pracę z pielęgniarkami, menadżerem szpitala i pacjentami, którzy nie mówią w jego ojczystym języku.
Potrzebujemy nie tylko bardzo fachowych lekarzy, ale też takich, którzy mają przyjazną osobowość, są zorientowani na pacjenta, otwarci. Istotne jest, żeby były to osoby poszukujące nowych wyzwań, ciekawe nowego środkowiska pracy. Traktujące pracę na stanowisku RMO jako okazję do poznania, w jaki sposób funkcjonuje brytyjski system opieki zdrowotnej i chcących dopasować się do tego systemu.

Jaki rodzaj doświadczenia nabyty w polskich szpitalach jest potrzebny lekarzom na stanowisku RMO? Jakie umiejętności powinni uzupełnić?
– Bardzo przydaje się praktyka chirurgiczna, pediatryczna. Część naszych szpitali  bardzo chętnie widzi też doświadczenie onkologiczne. Oczekujemy perfekcji w wykonywaniu wkłuć obwodowych i pobieraniu krwi, cewnikowaniu i procedurach resuscytacyjnych.
Często zdarza się, że polscy lekarze nie są zbyt dobrzy w tych podstawowych procedurach, bo w Polsce wykonują je pielęgniarki. Przed wyjazdem konieczne jest odświeżenie tych umiejętności, szczególnie wkłuć i pobierania krwi.
Bardzo dużym problemem jest wciąż osiągnięcie przez polskich lekarzy odpowiedniego poziomu języka angielskiego, zarówno ogólnego jak i medycznego.
Pracowało z nami już wielu polskich RMO z których jesteśmy bardzo zadowoleni. Warto jednak pamiętać, że nie jest to praca dla każdego.

NES przygotowuje swoich RMO do pracy m.in poprzez Training & Assesment Course. Na czym on polega?
– Główną idea kursu jest sprawdzenie, czy umiejętności lekarza odpowiadają potrzebom naszych szpitali. Nie chodzi o to, żeby umieścić lekarza w szpitalu i zapomnieć o nim do czasu aż wystąpią jakieś problemy. Chodzi o to, żeby on sobie w tym szpitalu poradził i obie strony były zadowolone ze współpracy. Nasz kurs nie służy ocenie, czy ktoś jest dobrym, czy złym lekarzem. Służy okresleniu, czy ktoś pasuje do brytyjskiego systemu prywatnej opieki zdrowotnej oraz wskazaniu tych umiejętności, które powinien jeszcze przed wyjazdem udoskonalić.

Warto pamiętać, że stanowisko RMO oferuje możliwość poznania systemu opieki zdrowotnej w Wielkiej Brytanii, a także jest dobrym początkiem rozwoju kariery zawodowej w tym kraju. To również bardzo elastyczny system pracy i bardzo dobre wynagrodzenie.

Czym kierować się przy wyborze kariery zawodowej?

Wybór kariery zawodowej jest jedną z najważniejszych decyzji w naszym życiu. Jakie czynniki należy brać pod uwagę nie tylko przy wyborze konkretnego zawodu, ale również kolejnych etapów naszej ścieżki kariery?

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu www.SmakPracy.pl w grudniu 2011 r.

Pisząc o karierze zawodowej mam na myśli nie tylko sam wybór zawodu, ale coś więcej. Zanim pomyślimy o konkretnej profesji czy specjalizacji np. okulista, musimy określić, jaki w ogóle typ pracy chcielibyśmy wykonywać, w jakim środowisku oraz jak wyobrażamy sobie naszą ścieżkę zawodową na przestrzeni wielu lat.

Choć możemy zdobywać nowe umiejętności, to nasz profil psychologiczny zwykle nie ulega diametralnym zmianom – np. zamknięty w sobie introwertyk rzadko staje się ekstrawertykiem. Także nasze predyspozycje są względnie stałe – np. ktoś ma przez całe życie „umysł ścisły” lub „jest humanistą”.

Co więc należy wziąć pod uwagę przy wyborze kariery zawodowej? Oto kilka kluczowych kwestii.

1. Jakie są priorytety w moim życiu prywatnym i zawodowym? Jakie wyznaję wartości?
Czy moim priorytetem jest kariera czy życie osobiste? Czy zamierzam ukierunkować swoje siły na zdobycie awansu i pieniędzy, a może na wykonywanie pracy, która jest moją pasją – nawet, jeśli nie jest dobrze płatna ani prestiżowa? A może najważniejszy dla mnie jest samorozwój intelektualny i/lub duchowy? Może chcę realizować zawodowo idee, w które głęboko wierzę (np. związane z religią, ekologią, walką o prawa człowieka czy równouprawnienie)? To są pytania zasadnicze.

Dla większości ludzi ważna jest oczywiście zarówno praca zawodowa, jak i życie osobiste, jednak chodzi o znalezienie zdrowej równowagi między obiema tymi sprawami. Dla każdego z nas ten punkt jest w nieco innym miejscu (tzw. work – life balance). Aby czuć wewnętrzną równowagę i spełnienie, sami musimy te proporcje określić.

2. Jakie mam predyspozycje i talenty?
Przychodzimy na świat z określonym profilem psychologicznym oraz naturalnymi predyspozycjami. Oczywiście nasze życie nie jest przez to zdeterminowane. Z jednej strony mamy wolną wolę, z drugiej oddziałuje na nas środowisko i ludzie, wśród których przebywamy. Mając dokładnie ten sam potencjał i talenty, nasze życie będzie wyglądać inaczej w zależności od tego, w jakiej rodzinie, czasie, miejscu się urodzimy oraz jaką mamy płeć. Musimy być świadomi tego wpływu, ale jednocześnie nie pozwolić, aby czynniki zewnętrzne nas ograniczały w wyborze kariery zawodowej, a zwłaszcza, by zupełnie podcięły nam skrzydła.

Pamiętajmy też, że nie zawsze uda nam się odkryć nasze talenty (np. mamy niską samoświadomość lub nie zdarzyły się sytuacje, w których te talenty mogły się ujawnić). Jednak zawsze praca zgodna z naszymi talentami i predyspozycjami będzie dla nas łatwiejsza, bardziej przyjemna i mamy w niej większe szanse na sukces. Przykładowo: osoba, która nie posiada dobrej wyobraźni przestrzennej nigdy nie będzie świetnym architektem – nawet, jeśli włoży w to wiele wysiłku.

Zadajmy więc sobie pytania – w jakich dziedzinach jestem lepszy od innych, czego najłatwiej uczę się, w czym osiągam dobre wyniki?

3. Jakie już mam kwalifikacje, doświadczenie, kompetencje?
Zwykle łatwiej nam zdobyć lepszą pracę w tych dziedzinach, w których już posiadamy doświadczenie i kwalifikacje. Pracodawcy preferują ludzi z konkretnymi kompetencjami i osiągnięciami. Przykładowo: jeśli ktoś ma 10 lat doświadczenia w marketingu, to na rynku pracy jest pożądanym specjalistą (i może liczyć na lepsze stanowisko i wynagrodzenie niż osoba bez praktycznego doświadczenia w tej dziedzinie).

Gdyby ta osoba chciałaby rozpocząć pracę jako grafik komputerowy lub księgowy – zaczynałaby znów od zera. Musiałaby najpierw zdobyć wiedzę i pierwsze doświadczenia zawodowe w tym obszarze, więc pracodawca co najwyżej dałby jej pracę na niskim stanowisku (np. młodszego specjalisty) i słabiej płatną niż otrzymują doświadczeni już graficy czy księgowi.

Ponadto jeśli już zamierzamy zmienić zawód, to najlepiej na pokrewny – czyli taki, w którym nasze wykształcenie oraz dotychczasowe doświadczenia będą pomocne i nie trzeba zaczynać z samego dołu. Przykładowo: niektórzy dziennikarze przechodzą do pracy jako PRowcy.

Musimy być świadomi naszych atutów zawodowych i wagi już zdobytego doświadczenia oraz na nich budować swoją ścieżkę kariery.

Zdarzają się jednak sytuacje, kiedy bardziej opłacalna jest zmiana zawodu, gdyż po pewnym czasie profity z nowej pracy z nadwyżką zrekompensują nam chwilowe obniżenie dochodów i rozpoczynanie od niższych stanowisk.

Myśląc o ścieżce zawodowej powinniśmy więc co jakiś czas zadawać sobie pytanie – czy dalej zajmuję się tym, co do tej pory czy też pozostając w tym zawodzie mogę wkrótce wypaść z rynku (np. z pracy jako modelka) lub jestem w stanie zarobić znacznie więcej w nowej profesji.

4. Z kim/czym wolę pracować?
Zanim zaczniemy wybierać konkretną profesję, odpowiedzmy sobie na pytanie, czy wolę pracować z:
– ludźmi (np. trener, nauczyciel)
– liczbami (np. księgowa, analityk finansowy)
– urządzeniami, maszynami (np. inżynier)?

W praktyce te trzy czynniki mogą się przeplatać, jednak któryś z nich będzie wiodący. Ponadto praca na kierowniczym stanowisku – niezależnie czy w dziale personalnym czy technicznym – wymaga właśnie współpracowania z innymi, komunikacji oraz delegowania zadań. Może zdarzyć się, że osoba świetna merytorycznie – ale nie posiadająca odpowiednio rozwiniętych miękkich kompetencji – nie będzie właśnie z tego powodu awansowana na kierownicze stanowiska. Oczywiście umiejętności psychospołeczne można rozwijać tak samo jak twarde kompetencje np. poprzez trening naturalny (czyli codzienne doświadczenia interpersonalne w pracy i w życiu prywatnym), poprzez szkolenia, coaching, mentoring, skorzystanie z pomocy doradcy.

5. Czy wolę pracę samodzielną czy w zespole?
Są prace, które trzeba wykonywać w zespole – np. będąc chirurgiem czy anestezjologiem. Natomiast pediatra czy okulista zwykle przyjmuje pacjentów sam. Odpowiedzmy więc sobie na pytanie, czy pracując w swoim wymarzonym zawodzie będziemy mogli działać indywidualnie, czy jest to raczej praca zespołowa.

Ponadto wykonując tą samą pracę możemy działać bardziej zespołowo lub indywidualnie, w zależności od typu firmy, jej kultury organizacyjnej lub stanowiska. Przykładowo: można pracować jako marketingowiec w dziale marketingu lub prowadzić jednoosobowo całość działań marketingowych firmy lub być freelancerem i samodzielnie realizować projekty dla różnych firm.

Zwykle jesteśmy w stanie pracować zarówno sami, jak i zespołowo, ale w jednej z tych opcji czujemy się lepiej.

6. Jaki poziom stresu, zmiany, niepewności jest dla mnie akceptowalny?
Każda praca sama w sobie niesie pewien rodzaj stresu, ale jest on różnego typu. Inny stres i napięcie towarzyszą strażakowi czy lekarzowi, inne prezesowi firmy, a jeszcze inne pracownikowi działu reklamacji, nauczycielowi czy przedstawicielowi handlowemu.

Do tego stresu, który jest niejako wpisany w daną profesję, dochodzi stres związany z pracą w danej firmie i z konkretnymi ludźmi (np. stres spowodowany toksycznym szefem, wyścigiem szczurów, niesprawiedliwym wynagrodzeniem, przeciążeniem obowiązkami).

Każda praca niesie też za sobą pewien poziom zmiany (np. zmiana technologii, przepisów, obowiązków służbowych) i niepewności (np. jak długo będę tam zatrudniony? czy klient zakupi proponowany mu towar?). Istnieją jednak prace złożone z bardziej powtarzalnych elementów (np. praca urzędnika) i stanowiska, na których trzeba nieustannie wykazywać się kreatywnością i „gaszeniem pożarów” (np. w agencji reklamowej).

Dodatkowy stres pojawi się, jeśli rozpoczniemy pracę na stanowisku kierowniczym lub zagranicą.

Musimy więc zastanowić się, jak duży stres jest wpisany w mój wymarzony zawód i czy jestem na to gotowy. A może wystarczy tylko zmienić firmę, gdyż to otoczenie, a nie sam rodzaj pracy jest przyczyną mojego stresu i/lub frustracji?

7. Jak ważne jest dla mnie poczucie wpływu na pracę, samodzielność, niezależność?
Mamy różną potrzebę niezależności oraz poczucia wpływu na wykonywane zadania. W tak zwanych „wolnych zawodach” (np. artysta, dziennikarz) jest dużo miejsca na własną inwencję twórczą. Zupełnie inaczej wygląda praca urzędnika państwowego – przepisy określają precyzyjnie jego zakres zadań oraz to, co i w jaki sposób powinien wykonywać. Oczywiście to, jak duży mamy realny wpływ zależy nie tylko od samego typu pracy, ale również od stylu zarządzania naszego przełożonego oraz kultury organizacyjnej firmy.

Pamiętajmy, że nie wszyscy marzą o byciu liderem i zarządzaniu innymi. Nie każdy też pragnie samodzielności i podejmowania decyzji. Duża część ludzi woli pracę jako podwładni wykonujący powierzone im zadania w ściśle określony przez szefa sposób.

Ponadto nawet, jeśli ktoś chciałby zarządzać, to przecież minie wiele lat, zanim zostanie mu powierzone stanowisko kierownicze (chyba, że założy własną firmę).

Podsumowując:
Im bardziej praca odbiega od naszego profilu osobowości, predyspozycji oraz naszych głębokich potrzeb i wartości, tym więcej wysiłku musimy włożyć w jej wykonywanie. Znacznie szybciej grozi nam też wtedy wypalenie zawodowe, frustracja i poczucie braku satysfakcji z życia zawodowego (co przekłada się na sprawy osobiste).

Wiele razy będziemy stać przed dylematem, jaką pracę wybrać? Na jakim stanowisku? W jakiego typu firmie? U kogoś czy „na swoim”? W Polsce, a może zagranicą? W dotychczas wykonywanym zawodzie, czy w innym? Warto więc zadać sobie te kilka pytań, aby świadomie kształtować swoją karierę zawodową oraz mieć poczucie satysfakcji i spełnienia.

Anna Daria Nowicka – socjolog, trener, coach
NES Healthcare

Artykuł został opublikowany na portalu www.SmakPracy.pl w grudniu 2011 r.

1 4 5 6